第三章生產計劃與生產能力規(guī)劃-資料下載頁
2025-03-08 01:52本頁面
【正文】 /40=(小時） 2）假定產品法設備組的能力為： M= 4650/= (小時） 60 2． 車間生產能力的確定 A：零件加工車間，生產能力最小的那條生產線的能力。 B：部件制造車間：裝配流水線的生產能力決定車間生產能力。 3． 工廠生產能力確定 工廠生產能力 ← 基本生產車間 ← 主導生產環(huán)節(jié) 61 4. 人力生產能力計算 CP= α.(1+β). 其中 CP 為生產能力 (小時數(shù) ) α 為出勤率 β 為間接作業(yè)率 M 為換算人數(shù) T為計劃期制度工作時間 62 (三 ) 生產能力與生產計劃的平衡 數(shù)量 季度 正常生產能力 51250 50000 60000 57500 55000 52023 40000 40000 1 2 3 4 1 能力不足 擴大生產能力 能力過剩 利用生產能力 63 1 . 最佳生產能力 （一）國外有關生產能力的幾個觀點 平均 單位 成本 產量 最佳運營點 利用不足 使用過渡 二 生產能力規(guī)劃 最小單位成本下的生產量 64 2 . 經濟規(guī)模 平均 單位 成本 產量 最佳運營點 100臺規(guī)模 200臺規(guī)模 300臺規(guī)模 400臺規(guī)模 65 3. 生產能力的柔性 市場波動時生產能力的適應性與可變性 柔性企業(yè) 柔性制造過程 柔性員工 66 需求旺盛時 → 增加 需求不足時 → 縮小 ， 避免能力過剩損失 能力擴大 投資 成本 能力不足 機會成本 生產能力規(guī)劃就是在能力擴大所需增加的投資與能力不足的機會成本之間求得平衡，尋求最佳方案。 （二）生產能力規(guī)劃 67 兩種成本對未來能力大小的影響 費 用 生產能力 C總 C能力擴大 C能力不足 最佳能力點 68 傳統(tǒng)的觀點 投資 現(xiàn)代企業(yè)生產能力擴張途徑 兼并、聯(lián)手 案例 美國波音與麥道的合并 （三）生產能力擴張途徑 NxxxM Ntttt ????????21]1[69 案例 波音與麥道公司是美國兩大飛機制造商。波音公司是在二戰(zhàn)之后以原有的 B52型轟炸機的生產設備和廠房為基礎，發(fā)展起波音 707大型民用客機生產的，此舉奠定了其在世界大型民用客機生產領域的壟斷地位。1996年，該公司贏得了 346架訂貨，是 6年來訂貨最多的一年?，F(xiàn)實表明，波音公司需要擴大生產能力，增加生產技術人員，而兼并麥道對波音公司擴大生產規(guī)模起到重要作用。 70 麥道公司是波音公司和空中客車公司的競爭對手。在近些年的競爭中，麥道公司的競爭實力不斷下降，其占世界民用客機市場的份額已從原有的 22%下降到兼并前的不足 10%。從民用產品來看，麥道公司的 300座 MDl1客機難以與 400座的波音 747競爭；加之波音公司又投資 50億美元進行 550座“加長型” 747客機的開發(fā)，空中客車投資 80100億美元開發(fā) 550座 A330型客機，迫使麥道公司放棄了自己開發(fā) 440座 MD— 11的計劃，開始作為波音公司的“下承包商”，協(xié)助生產 550座“加長型” 747客機。截止到 1996年 12月 31日，波音與麥道分別占有世界客機市場份額的 64%和 6%。 71 1996年 12月 14日，波音與麥道公司簽署一份合并協(xié)議，麥道公司成為波音公司的全資子公司， 波音公司兼并麥道。據(jù)估計，在今后的 20年內，世界民用客機 (100座以上 )的需求量為 13500架，交易總額將達到 1萬億美元。這起合并事件，使世界航空制造業(yè)由原來波音、麥道和空中客車三家共同壟斷的局面，變?yōu)椴ㄒ艉涂罩锌蛙噧杉抑g進行超級競爭。特別是對于空中客車來說，新的波音公司將對其構成極為嚴重的威脅。波音兼并麥道是美國爭當世界飛機制造業(yè)霸主的重要步驟，其最終戰(zhàn)略目標是擠掉空中客車的市場份額，獨霸全球飛機市場。 72 1 . 優(yōu)勢互補 ， 軍民聯(lián)合 二戰(zhàn)結束后，波音公司開始在 B52轟炸機的廠房基礎上生產 707大型民用飛機，此舉奠定了波音公司在民航制造業(yè)舉足輕重的地位；而麥道公司在軍用飛機的制造方面實力不凡，先后研制出了 F15， F18等主戰(zhàn)機型（ F16為洛克希德馬丁公司的產品），通過合并，新的波音在軍用民用所有領域均走在世界前列。 案例評析 73 2 . 強強聯(lián)合，提高競爭力 合并前，波音公司與歐洲的空中客車公司在民用領域競爭激烈，總體上，波音沒有絕對優(yōu)勢，但由于美國的保護政策，使得波音在利潤上領先對手 。而麥道公司的 F15， F18訂單充足，而且產品仍在不斷升級，同時公司負債也僅為 2%，是一家經營極好的公司，前景可觀。兩家自身條件都極為優(yōu)越，通過合并，使得美國航空制造業(yè)在資源與技術兩方面都得到更合理的配置，降低了生產成本，增強了國際競爭力。 74 3 . 資源共享，擴大規(guī)模 美國雖然早在 1914年就頒布了用于反壟斷的 《 克萊頓法 》 ，但在經濟利益與國家利益面前，反壟斷法等同于廢紙一般。合并后的波音，無可爭議地成為世界第一大飛機制造公司，以絕對優(yōu)勢壓倒空客，并將這種優(yōu)勢保持至今，為美國獲得巨大經濟利益。美國的新型戰(zhàn)斗機的研發(fā)通常由政府機構或軍方出資贊助，波音麥道合并后，研發(fā)資金得到更合理的分配與利用，而且在技術共享的前提下，美國軍用機的高科技發(fā)展更加迅速。 75 需求的時間性 需求的地點性 需求的易變性 三 服務業(yè)生產能力計劃的特點 76 本章思考題 企業(yè)生產計劃有哪些內容 ?其指標的確定應考慮哪些因素？ 滾動計劃有哪些特點？ 簡述生產能力柔性的含義及企業(yè)生產能力的收縮與擴張的方式。 77
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