【正文】 以增值為基礎的管理 價值評估 策略 營運計劃 AOP 全方位績效管理 TPM 全方位績效管理 目標 職能 TPM for 管理人員 帄衡計分法 管理人員發(fā)展計劃 TPM for 基層管理人員 帄衡計分法 職能評估 TPM for 一般員工 目標設定 職能評估 HBSC TPM 架構 管理人員 基層管理人員 一般員工 TPM 管理人員 發(fā)展辦法 績效考 核計劃 職能評估 目標設定 職能評估 學習成長 內部流程 顧客 財務 學習成長 內部流程 顧客 財務 學習契約 績效考核 績效考核 全面性的績 效等級分配 發(fā)展性的 行動計劃 彙總 績效彙總 發(fā)展彙總 管理人員發(fā)展辦法 主管 /自我職能評估 職能面談 360度回饋 發(fā)展評估 發(fā)展討論 與績效結合的報酬系統(tǒng) ? 年度績效調薪 ? 年度績效獎金 ? 年度股票選擇權 TPM的年度循環(huán) 12/1月 個人目標與 銀行目標結合 11/12月 年度績效評估 112月 主管 團隊 個人 持續(xù)對話 6月 年中評估 成功的關鍵因素 HSBC文化 與 管理風格 公帄 時間表 透明 獎勵及 激勵 目標設定 承諾及 責任 訓練 訓練 訓練 績效指標的建構 部門績效指標範例 ? 研發(fā)設計部門 ： 研發(fā)創(chuàng)新績效、可靠詴驗、設計改善與時效 ? 業(yè)務部門 ： 目標與達成率的評估、應收帳款、產品不良的彙集分析、顧客滿意度 ? 庶務部門 ： 固定資產、稅務管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節(jié)與應對、福利娛樂規(guī)劃 ? 人力資源部門 ： 工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議 ? 採購外包部門 ： 道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度 ? 營業(yè)部門 ： 目標達成率、應收帳款達成績效、毛利率績效、考勤、規(guī)章制度的執(zhí)行考核、工作檢核 部門績效指標範例 ? 生產部門 ： 產量、質量、收益率、用料、利益目標達成率、業(yè)績目標達成率、作業(yè)檢核、客訴扣罰、交辦事項、工作難易評比、工作環(huán)境評比 ? 服務部門 ： 比照帄均績效 → 依所屬部門的績效加權帄均為主，佔績效獎金的大部分百分比（為 70%~100%） 、特定評核項目 → 依各部門的特性設定特別評核項目，但如果這些項目的變化太大或人員太少尌不恰當、其他評核項目 → 作業(yè)檢核、考勤、客訴 工作品質 、制定制度、檢討工作並加以改善 工作負荷 能否承受工作的艱難及緊迫所帶來的壓力 工作態(tài)度 是否虛心接受善意批評，作為工作改善參考 溝通協(xié)調能力 是否具親和力，能獲得同事的支持與信任，並能與各階層人士和睦相處相互支援配合 分析判斷 是否能衡量事情輕重緩急，對進行工作依緩急安排優(yōu)先順序，有條理的加以處理 專業(yè)知識 對於工作上所需專業(yè)知識及全盤業(yè)務的瞭解 命令貫徹程度 瞭解工作及公司規(guī)章並貫徹執(zhí)行 出勤 依實際出勤狀況考核 直、間接人員之績效指標範例 工作品質、效率 ，確保工作品質 ，達到要求的產出 、儀器及材料能細心使用 /維護並妥善保管 ，新製程或管理方式的能力 團隊合作 自我紀律 5S〈整理、整頓、清潔、清掃、安全〉於工作中 自我發(fā)展 ，作為改進自我的依據 ，學習其他新的技能或知識 出勤 依實際出勤狀況考核 70% 20% 20% 20% 10% 60% 間接人員 直接人員 工作績效達成率 溝通協(xié)調能力 出勤 主管之績效指標範例 ? 領導能力 品質態(tài)度、道德操守、顧客滿意、預防稽核、產品責任、團隊紀律、說服力、洞察力、培育部屬、人力資源、責任擔當、動腦改善、協(xié)調溝通、生涯規(guī)劃、成本觀念、會議品質 ? 自我管理能力 EQ、克慾、成長、時間管理、創(chuàng)新 健康 ? 解決問題的能力 抱怨處理、安全衛(wèi)生、衝突處理、病因矯正、過失責任、消弭對抗、建設提議、嚴禁暴力、團隊默契 各職類人員之績效指標範例 類別 行政類／工程類 業(yè)務類 主管類 考 核 項 目 技術能力與專業(yè)知識 品質意識 生產力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客戶滿意度 主動性 工作環(huán)境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業(yè)知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創(chuàng)造力 帶頭及革新能力 計劃及組織能力 領導統(tǒng)御能力 員工發(fā)展及訓練 客戶滿意 公平機會 生產力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環(huán)境及安全 各職類人員之績效指標範例 類 別 研發(fā)人員 技術人員 技術普及型 技術研發(fā)型 科學研究型 考 核 項 目 工作成果 社會效益 專業(yè)水準 創(chuàng)新精神 思維表達能力 責任心 事業(yè)心 合作精神 公益活動 出勤狀況 技術深度 技術廣度 外文能力 技術地位 技術訣竅 解決技術問題 指導和組織能力 完成任務數(shù)量和效率 完成任務質量和難度 培訓科技人員 各種突出貢獻 技術深度 技術廣度 外文能力 技術地位 選擇技術 解決技術問題 指導和組織能力 完成項目及其推廣 技術報告和論著 培訓科技人員 各種突出貢獻 指導和組織能力 完成項目及其推廣 論文著作 ] 培訓科技人員 各種突出貢獻 學術深度 學術廣度 外文能力 學術地位 選定研究課題 解決科學問題 績效面談與後續(xù)追蹤 績效面談的意義與類型 工作職責 員工目標 企業(yè)目標 工作目標設定 檢討與修訂 績效總評 績效記錄 訓練發(fā)展計畫 未來目標預定 期初面談 期中面談 期末面談 工作 執(zhí)行 工作 執(zhí)行 自我設定 主管指導 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 同意 承諾 同意 同意 承諾 簽署 員工 主管 績效面談的意義：主管與部屬共同針對績效考核的結果所做的看法交換與研討 績效面談的目的 ? 檢討過去，建立績效改善方案；發(fā)現(xiàn)問題，工作教導 ? 把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效；給予認同，肯定激勵 ? 展望未來，建立績效發(fā)展計畫；了解期望，設定目標 績效面談前的準備 部屬應做的準備 ? 仔細填寫自我考核 /申告表，以確實了解與掌握自我 ? 面談時間的安排 ? 重新審視工作說明書 ? 整理相關資料與回饋以往的談話綱要 主管應做的準備 ? 重新審視部屬的工作說明書並比較員工績效與職位標準的差距 ? 整理相關資料以瞭解部屬現(xiàn)在及以前的整體績效表現(xiàn) ? 事先通知部屬準備並安排雙方都適當?shù)臅r間〈基層員工半小時至一小時，管理階層二小時至三小時〉與找一個不受干擾的地點 ? 計劃面談內容與進行方式 ? 計劃面談的結論 績效面談的進行程序 ? 開場 → 面談開始前的說明 ? 進入主題 → 雙向溝通 ? 告知考核結果 → 正面評估員工的優(yōu)缺點 ? 請部屬發(fā)表意見 → 澄清雙方意見不同之處，討論溝通 ? 訂定下期工作目標 → 設定改善目標，發(fā)展行動計劃 ? 確認面談內容 → 重述面談的結論 ? 結束面談 → 感謝員工的參與 ? 整理面談記錄 績效面談時應注意的重點 ? 建立並維繫彼此的信賴 ? 清楚地說明面談目的 ? 鼓勵部屬說話 ? 注意傾聽但不隨意打岔 ? 避免對立及衝突 ? 集中在影響績效的因素 ? 看看既往，策劃未來 ? 強調優(yōu)點，改進缺點 ? 該結束時立刻停止 ? 讓部屬滿懷積極的意志結束面談 績效面談的實施方式 採 開放性問題的問答方式 ? 指不能直接用“是”或“不是”回答的問題，這些問題要求對方給出意見或表達感受 ? 例如：“你對 …… 是怎麼看的？”“你覺得 …… 怎麼樣？”“你覺得是什麼導致了 …… ？” 採 反思性問題的問答方式 ? 指以問題形式重複對方的陳述，這種問題的提出需要管理者有良好的傾聽技巧。要做到這一點，挑選對方所表達的最有意義的感受或看法非常重要 ? 例如 員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好” 管理者：“你確信我們的效果可以得到提高” 採指引性問題的問答方式 ? 通常是再對方已經講述