【正文】 財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán) ? 母子公司型企業(yè)集團(tuán) 母公司 —子公司 —工廠 集團(tuán)本部 —事業(yè)部 —工廠 采用“母公司 —子公司 —工廠”方式的 集團(tuán)公司組織體制 采用“集團(tuán)本部 —事業(yè)部 —工廠”方式的 集團(tuán)公司組織體 D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織 ? 漸變一體化 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 機(jī)會(huì)性聯(lián)盟 ? 分包網(wǎng)絡(luò) ? 隱含契約的伙伴關(guān)系 ? 企業(yè)集群 司治理的異同 ? 同 : 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè) ,特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題 . ? 異 : 在股權(quán)結(jié)構(gòu) ,股東大會(huì) ,董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成 ,經(jīng)營者的激勵(lì)方式 ,以及市場治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別 ,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異 . 一般的公司治理著重解決代理問題 ,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用 . 和協(xié)調(diào) ? A股權(quán)控制 ? B人事控制 ? C財(cái)務(wù)控制 (財(cái)務(wù)部長下管一級(jí) ,財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 ,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 ) ? D審計(jì)控制 財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé) : ? 審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告 ,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì) . ? 經(jīng)董事會(huì)授權(quán) ,在董事會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng) . ? 參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ,決算方案 . ? 參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案 ,彌補(bǔ)虧損方案 ? 參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案 ? 審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)： 封閉經(jīng)營 穩(wěn)健經(jīng)營 服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先 中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制 ? 中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降， 1997年末為 ，1998年末為 ， 1999年末降為 億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為 4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快 10天左右； 2023年全年結(jié)算油品 ，資金總流量 9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算推動(dòng)了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。 ? 限定結(jié)算范圍及對(duì)象 1） 結(jié)算范圍： 內(nèi)部結(jié)算對(duì)象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè) (包括上市公司和非上市公司 )，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 2） 確定結(jié)算品種： 內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。 ? 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級(jí)財(cái)務(wù)控制 1） 四個(gè)統(tǒng)一： 該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對(duì)各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。 (2)統(tǒng)一憑證格式。 (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。 (4)統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。 ? 2） 三項(xiàng)協(xié)議： 該模式使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對(duì)稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。 (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。 (2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。 (3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。 ? 3） 二級(jí)財(cái)務(wù)控制 ? 第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和六個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu) (業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處 )，每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算 (包括票據(jù)的流動(dòng)、資金的流動(dòng)和信息的傳遞 )、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)各分 (子 )公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。 ? 第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。 財(cái)務(wù)公司總部 辦公室 經(jīng)營管理處 信貸處 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處 結(jié)算處 資金營運(yùn)處 稽核處 財(cái)務(wù)總部管轄的地區(qū) 廣州辦事處 武漢辦事處 南京辦事處 上海辦事處 河南辦事處 蘭州辦事處 辦事處主任 綜合部 信貸部 財(cái)會(huì)部 ? 在中國石化的模式中，集團(tuán)對(duì)各分子公司的控制是通過各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對(duì)資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。財(cái)務(wù)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對(duì)出資者利益的保護(hù) D審計(jì)控制 ? 歐洲大陸審計(jì)控制模式 ? 日本審計(jì)控制模式 ? 英美審計(jì)控制模式 歐洲大陸審計(jì)控制模式 日本審計(jì)控制模式 英美審計(jì)控制模式 A企業(yè)集團(tuán)的資本控制型模式 ? 模式描述 :母 ,子公司均為獨(dú)立法人 ,母公司通過資本投入獲得對(duì)子公司的控制權(quán) ,具體來說 ,母公司依法參與子公司的股東大會(huì) , 董事會(huì)及監(jiān)事會(huì) ,對(duì)子公司的人事任免 ,財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營活動(dòng)等進(jìn)行監(jiān)控 .母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅 .,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團(tuán) .如賽格集團(tuán) 優(yōu)點(diǎn) : ? 母公司對(duì)子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任 . ? 有利于減少集團(tuán)的管理成本 缺點(diǎn) : ? 對(duì)子公司控制的及時(shí)性和力度相對(duì)較弱 . ? 母公司與子公司信息不對(duì)稱 ? 子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán) B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式 ? 模式描述 :母公司通過全資投入子公司 ,或通過兼并等方式 ,獲得對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán) ,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的直接而全面的控制 .雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu) ,但實(shí)際上子公司沒有獨(dú)立的決策權(quán) .母公司對(duì)子公司的所有職能部門實(shí)施直接控制 ,包括對(duì)子公司的人事任免 ,財(cái)務(wù) ,投資及經(jīng)營活動(dòng)的各方面進(jìn)行控制 ,子公司的收益全部歸母公司所有 .該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán) .如日本豐田汽車公司 . 優(yōu)點(diǎn) : ? 母公司對(duì)子公司控制力度大 ? 信息對(duì)稱 ? 便于母公司集中調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源 缺點(diǎn) : ? 母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大 ? 子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動(dòng) ? 縱向指令線路多 ,橫向協(xié)調(diào)工作量大 . C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式 ? 模式描述 :子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東 ,與母公司共同參股 ,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系 ,子公司的董事會(huì)十分關(guān)鍵 ,母公司和子公司對(duì)重大經(jīng)營問題進(jìn)行決策時(shí)只能在子公司的董事會(huì)上協(xié)商解決 .該模式適用于高新技術(shù)集團(tuán)如中國華誠集團(tuán)的奧尼斯特 (HONEST)電子有限公司 . 優(yōu)點(diǎn) : ? 對(duì)子公司經(jīng)理層 的激勵(lì)作用大 ? 母公司的風(fēng)險(xiǎn)較小 ? 子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿? ? 對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性較強(qiáng) 缺點(diǎn) : ? 容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向 ? 母公司對(duì)子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱 . D企業(yè)集團(tuán)平臺(tái)控制型模式 ? 模式描述 :母公司全資或以可以控股的資金投入 ,在銷售本集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司 ,并全面控制這些子公司的人事 ,財(cái)務(wù) ,市場策劃等經(jīng)營活動(dòng) ,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品 .子公司為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)提供銷售平臺(tái) .該模式適用于需要跨地區(qū) ,跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團(tuán)如北大方正 . 優(yōu)點(diǎn) : ? 集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場 ? 產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺(tái)直接得到市場對(duì)產(chǎn)品的反饋信息 ? 管理層級(jí)少 ,管理跨度小 ,便于母公司統(tǒng)一指揮運(yùn)作 缺點(diǎn) : ? 子公司的營銷能動(dòng)性不足 ? 母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大 ? 子公司與母公司的利益目標(biāo)容易產(chǎn)生沖突 . 演講完畢，謝謝觀看！