【正文】 眾） 用戶評價權數(shù) （用戶所支付價值物排序倒數(shù)/∑*50%） 易難度評價權數(shù)（本人所作易難度排序數(shù)/∑*50%） 目標權 重確定 工作價值 損失分析 3+4 倒序數(shù) 提供倒序 78 您的工作所形成的產(chǎn)品和 服務有哪些？分條擬寫 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ?要解決的問題：讓員工明了： ?要完成年度績效目標 ， 每月要作哪些工作 ？ ?達成什么目標 ？ ?采取什么樣的措施來達成目標 ？ 3— 5— 分別由員工在時序上進行目標分解，確定年度、月度個人績效目標體系草案，擬訂完成目標的措施計劃 3— 5— 由員工個人實行自主控制，把月度目標計劃分解為工作日目標 ?要解決的問題：讓員工明了： ?為保證月度目標的達成 ， 我每個工作日必須完成什么樣質量和數(shù)量的工作 ？ ?能否找到新途徑新辦法來保證目標的達成？ 3— 員工目標體系的審核、溝通、確立和頒布 3— 6— 由各個崗位角色的上司審核崗位角色個人的工作職責，以及由它分解確定的核心目標要素和非核心目標要素及權重設置 ? 要解決的問題： ? 下屬的工作職責歸納全不全 ？ ? 各個目標達成的重要性和履行難度把握準不準 ？ ? 保證其目標實現(xiàn)的措施是否真正能保障 ？ ? 個人績效目標體系的確立得當與否 ？ ? 是否存在上下之間 、 左右之間的崗位角色個人目標體系不融洽 、 不協(xié)調的問題 ？ ? 完成目標的措施能否保證目標的達成 ？ 3— 6— 由各崗位角色的上司牽頭，讓工作服務的用戶與所屬崗位角色個人進行目標體系的討論修改溝通 ? 要解決的問題： ? 明確用戶對其工作所形成的產(chǎn)品和服務的要求； ? 使用戶標準與可行標準吻合 。 ? 費用 /標準比價分析 3— 6— 由各自的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責、目標要素、目標要素權重、核心目標進行溝通 ? 要解決的問題： ? 在相互理解的基礎上達成共識； ? 最終確定各個崗位角色個人的目標和權重 。 3－ 6－ 3－ 崗位角色個人目標體系結構表 崗位名稱 直接上司崗位名稱 關鍵保障措施 評價者崗位名稱 序號 目標分類 目標名稱 目標標準（每項須一個定量標準） 0 核心目標 1 指標目標 1 2 指標目標 2 3 指標目標 3 4 責任目標 1 5 責任目標 2 6 責任目標 3 7 責任目標 4 8 責任目標 5 9 項目目標 3－ 6－ 3－ 崗位角色個人目標體系總表 目標分類 序號 目標要素 年度目標 月度目標 1 ……… 12 最好值 目標值 最好值 目標值 ……… 最好值 目標值 核心 0 指標 1 2 3 責任 4 5 6 7 8 項目 9 目標分類 序號 目標要素 第 X月目標計劃 本月工作目標計劃的工作日分解計劃目標 1 2 ……… 30 31 最好值 目標值 計劃 計劃 ……… 計劃 計劃 核心 0 指標 1 2 3 責任 4 5 6 7 8 項目 9 3－ 6－ 3－ 崗位角色個人工作日計劃自我控制表 3— 6— 對各個崗位角色個人績效目標進行匯總后與企業(yè)總目標進行對比分析，并采取措施消除二者的差距 ? 要解決的問題： ? 匯總目標與企業(yè)年度目標計劃有無差距 ？ ? 差距有多大 ？ 其原因何在 ？ ? 消除差距的措施何在 ？ ? 企業(yè)定額目標 — 下屬目標總值 =增崗角色的目標； ? 下屬目標總值 — 企業(yè)定額目標 =減崗角色的目標。 3— 6— 確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施 ? 要解決的問題：讓員工明了：目標管理是慎重嚴肅的大事 ， 必須認真對待 。 ? 頒布辦法： ? 責任書頒布； ? 任務書頒布； ? 會議公告； ? 文件頒布。 3— 目標實現(xiàn)過程的管理與跟蹤 3— 7— 各個崗位角色個人分別制作自己的目標體系看板，并置于眾人能看見的地方 ? 要解決的問題： ? 通過看板 ， 實現(xiàn)自我激勵； ? 強化同事和上司的目標實施的監(jiān)督，增加外在激勵。 注意：單位部門負責人的個人目標體系也就是本單位部門的共有目標體系，二者必須嚴格一致。 3— 7— 目標實施情況跟蹤 ? 要解決的問題 ? 各崗位角色個人實現(xiàn)目標的情況如何 ？ ? 按目標計劃履職有無困難 ？ ? 要達成目標還需要什么幫助？ ? 目標跟蹤途徑： ? 目標達成曲線圖跟蹤； ? 專門部門檢查跟蹤； ? 匯報核查跟蹤。 3— 目標績效考核 3— 8— 由崗位角色個人進行月度目標達標總結自評 ?要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 。 3— 8— 1— 崗位角色個人月度目標達標總結自評表 序號 工作日目標達標情況 達標數(shù) 權數(shù) 成績 1 2 3 4 5 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合計 差距 原因 分析 改進措施分析 ?主要解決個人自我考核是否如實的問題 。 3— 8— 由上司收集用戶對所屬崗位角色個人工作月度目標達標與否的評價，并據(jù)以對個人總結自評進行審核計分 產(chǎn)品提供人姓名 供職部門 時序 產(chǎn)品或服務名稱 產(chǎn)品或服務內容 編號 質量 數(shù)量 時間 用戶 簽字 備注 目標 實際 達標 目標 實際 達標 目標 實際 達標 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 產(chǎn)品全月達標情況評價 達標數(shù) 未達數(shù) 3— 8— 2— 用戶評價單 3— 8— 由上司與所屬崗位角色個人進行月度目標考核溝通 ?重點解決各崗位角色個人下月如何實現(xiàn)績效改善的問題 。 3— 8— 由崗位角色個人進行年度目標達標總結自評 ?主要解決個人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題 。 3— 8— 由上司收集整理用戶對所屬崗位角色個人各月度工作目標的評價單，并據(jù)以對個人總結自評進行審核計分 ?主要解決個人自我考核是否如實的問題 。 3— 8— 由上司與所屬崗位角色個人進行年度目標考核溝通 ?重 重點解決各崗位角色個人下一年度如何實現(xiàn)績效改善的問題。 3— 激勵兌現(xiàn) 3— 9— 由人力資源部把各個崗位角色個人的績效成績得分匯總統(tǒng)計，計算各崗位角色個人績效達成情況在企業(yè)的相對位置，并據(jù)以擬訂獎懲兌現(xiàn)方案，并上報總經(jīng)理審核后實施 ? 要解決的問題： ? 企業(yè)激勵機制是否能順利發(fā)揮作用 ？ ? 企業(yè)激勵機制的作用是否能不斷強化？ 3— 9— 制定下年度的崗位角色個人目標體系，并匯總分析 ?要解決的問題： ?有無必要調整企業(yè)激勵制度和激勵辦法 ？ ?如何調整修改企業(yè)激勵制度和激勵辦法？ 四、 SH目標管理技術的三大功用 4— SH目標管理技術的企業(yè)創(chuàng)新促進功用 看誰思路廣 游戲規(guī)則 ? 每人發(fā)給 10根火柴 ， 限時 10分鐘 ， 看誰擺出的等邊組合平面圖形最多； ? 每擺出一個用紙和筆記載下來 ， 最后計數(shù)； ? 最多者優(yōu)勝者 。 ? 企業(yè)利潤來自創(chuàng)新 。 ? 企業(yè)家的特性就是創(chuàng)新 ， 不創(chuàng)新就不是企業(yè)家 。 創(chuàng)新不僅是技術創(chuàng)新 ,還有制度創(chuàng)新 。 ? 企業(yè)創(chuàng)新的五個方面： ? 引入一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質量； ? 采用一種新的生產(chǎn)方法； ? 開辟一個新的市場； ? 獲取一種原料或半成品的新的供給來源； ? 實行一種新的企業(yè)組織形式 。 4— 1— 熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理論 ? 專業(yè)知識：創(chuàng)新原材料 —— 員工自主選擇目標達成途徑和措施 ， 這種自主性是一種權力 ， 又是一種約束 ， 使之必須不斷努力學習與工作相關的專業(yè)知識 。 ? 創(chuàng)造性思維技能：忘掉過去的成功 ， 突破積極的惰性 —— 工作業(yè)績的不斷改善 ， 日清日高 、 月清月高 、 年清年高：自我超越 ， 使之不得不忘掉過去的成功經(jīng)驗 ， 進而突破思維定式和積極的惰性 ； ? 激勵： ? 外在激勵：金錢 、 地位 、 榮譽 、 權力； ? 內在激勵：價值選擇 、 愛好興趣 —— SH目標管理技術的邊際對比的激勵原理 。 4— 1— SH目標管理技術與創(chuàng)新的條件積累 4— 1— SH目標管理技術與創(chuàng)新的過程分析 ? 危機分析：問題識別 —— 目標與現(xiàn)實的差距； ? 資源邊界定義 —— 目標實施的授權； ? 機遇分析 —— 目標管理的措施計劃； ? “積木”拆裝試驗 —— 自我經(jīng)營； ? 效果檢驗：問題解決的有效性分析 —— 自我評價； ? 效益檢驗：成本分析 —— 核心目標考核； ? 創(chuàng)新推廣 —— 知識共享。 4— 1— SH目標管理技術與來自個體的創(chuàng)新障礙 ? 思維定式：對一部分可資利用的信息很敏感，而對另一部分卻很遲鈍 —— 核心目標約束，使之無法固守老經(jīng)驗和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新； ? 策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性 ——不斷更新的目標，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新； ? 價值障礙：由自己的價值觀念來以偏概全、頑固不化 —— 利益驅動力的存在迫使觀念不斷更新； ? 自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評價 —— SH目標管理技術會創(chuàng)造一個爭相創(chuàng)新的文化環(huán)境。 4— 1— SH目標管理技術與來自組織的創(chuàng)新障礙 ? 資源短缺與缺乏管理支持 —— SH目標管理技術強調權與事相匹配； ? 官僚主義與官樣文章 —— SH目標管理技術會把死板的科層結構打碎； ? 崗位職能性短視 —— 在 SH目標管理技術中，下屬員工的績效中包含有對團隊績效的責任； ? 害怕批評 —— SH目標管理技術會讓批語者自己無暇去挑他人毛??； ? 抵制變化 —— SH目標管理技術中的目標值每年有更新，誰也無法不通過變來達標； ? 害怕冒險的求穩(wěn)心態(tài) —— SH目標管理技術創(chuàng)造了一個都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境，誰也無法求穩(wěn)； ? 從眾趨同傾向 —— 眾人都在謀求創(chuàng)新，從眾趨同就是創(chuàng)新； ? 對創(chuàng)新求全責備 —— “功不十，不易器”是孔老二的觀點， SH目標管理技術就是要人們持續(xù)改進，小創(chuàng)新也可積沙成丘； ? 搭便車的巨大潛在成功對眾多小成功的抵觸 —— 每個人的利益獨立，責任完全，尋便車可不容易。 4— 高績效團隊建設推動功用 4— 2— 高績效團隊的特征 ? 以用戶為中心 ， 包括外部用戶和內部用戶； ? 工作目標明確 ， 且達成目標的措施具體嚴謹； ? 成員之間相互尊重 ， 并且溝通交流公開 、 坦誠 、 直接 、 充分； ? 團隊及其成員謀求不斷增長的業(yè)績 ， 不滿足于現(xiàn)狀； ? 授權明確； ? 責任分明； ? 信息反饋迅速準確； ? 決策參與程度高； ? 工作流程不斷創(chuàng)新改進； ? 團隊和成員個人并重的績效評價； ? 時效觀念強 。 ? 缺乏號召力； ? 缺少團隊意識 ， 獨斷專橫； ? 沒有連續(xù)政策； ? 計劃措施不嚴密； ? 愛弄權術； ? 對團隊成員缺乏信任 。 4— 2— 團隊失敗原因 —— 團隊領導的失敗 4— 2— 團隊失敗原因 —— 團隊工作重點的失敗 ? 團隊工作目標不明確； ? 達成團隊工作目標的措施不一致不明確； ? 成員個人不明確自己在團隊中的角色性質 ， 及達成團隊目標自己所起的作用 。 ? 缺少團隊組織的基本技能 ， 包括召集會議 、組織決策 、 信息反饋 、 問題解決等方面的技能； ? 缺乏團隊融合訓練能力； ? 未能協(xié)調團隊發(fā)展與成員發(fā)展； ? 沒有強化團隊精神的績效考核措施 。 4— 2— 團隊失敗原因 —— 團隊工作能力上的失敗 4— 2— 3— SH目標管理技術可有效地避免團隊領導的失敗 ? 企業(yè)目標體系共同討論制定 ， 領導只須提供方向指導； ? 每個人都有自己的目標體系 ， 領導者會逐漸習慣顧問 、教練式的領導管理方式； ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標措施共同討論制定 ， 并定期審訂修改 ， 領導者朝令昔改的