【正文】 些辦法都可能冒犯會員。最后他向更衣室管理員是否有什么好辦法，管理員說： “很簡單啊，我只要去掉蓋子。誰會想拿沒有蓋子的洗浴液！ ” ? 高級鄉(xiāng)村俱樂部不存在這樣的問題； ? 集思廣益，發(fā)揮團隊中每一個人的能力； ? 管理工作中，限制私欲，不如打破產(chǎn)生私欲的基礎(chǔ)。 ? 案例分析與管理知識論文 ? 涉及有關(guān)管理常識。 ? 管理就是通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。 ? 第二次世界大戰(zhàn)期間，英國首相丘吉爾曾做出一個令他五內(nèi)俱焚的決定。當時，盟軍已經(jīng)破譯了德軍的絕密通訊密碼，并由此得知德軍下一個空襲目標是英國的一個城市考文垂。但是，一旦通知這個城市做出任何非正常的疏散和防備，都會引起德軍的警覺，使破譯密碼之事暴露，從而喪失進一步了解德軍重大秘密的機會。所以，丘吉爾反復(fù)權(quán)衡，最終下令，不給這個城市任何非正常的提醒。結(jié)果，考文垂在這次空襲中一半被焚毀，上千人喪生。然而，通過這個密碼，盟軍了解到德軍在幾次重大戰(zhàn)役中的兵力部署情況，制定了正確的應(yīng)對戰(zhàn)略，取得了重大的軍事勝利。 ? 丘吉爾決定涉及管理知識點： ? 決策的概念 ? 所謂決策，是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式進行的選擇或調(diào)整過程。 ? 決策的構(gòu)成要素 決策是由決策者、目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則等要素構(gòu)成的。 ? 決策的好壞和水平受到以下因素的影響： ? （ 1）決策者，尤其是主要決策參與人，他們的能力、風險傾向及個性特征影響到?jīng)Q策的實際過程和結(jié)果； ? （ 2）決策的確定性程度，如決策的目標是否明晰，有關(guān)的制約條件能否得到準確的界定。 ? （ 3）決策全過程是否得到妥善的組織和安排，特別是在群體決策的場合，決策會議的有效組織至關(guān)重要。 《 燕昭王求士 》 燕昭王收破燕后即位，卑身厚幣，以招賢者，欲將以報仇。故往見郭隗先生曰：“齊因孤國之亂，而襲破燕。孤極知燕小力少，不足以報。然得賢士與共國，以雪先王之恥，孤之愿也。敢問以國報仇者奈何 ?” 郭隗先生對曰：“帝者與師處，王者與友處，霸者與臣處，亡國與役處。詘指而事之，北面而受學(xué)，則百己者至。先趨而后息，先問而后嘿，則什己者至。人趨己趨，則若己者至。馮幾據(jù)杖，眄視指使，則廝役之人至。若恣睢 (huī)奮擊，呴（ xu）籍叱咄，則徒隸（ di）之人至矣。此古服道致之法也。王誠博選國中之賢者，而朝其門下，天下聞王朝其賢臣，天下之士必趨于燕矣?！? 昭王曰：“寡人將誰朝而可 ?”郭隗先生曰：“臣聞古之君人，有以千金求千里馬者，三年不能得。涓人言于君曰：‘請求之?！仓?。三月得千里馬，馬已死，買其首五百金，反以報君。君大怒曰：‘所求者生馬，安事死馬而捐五百金 ?’涓人對曰：‘死馬且買之五百金，況生馬乎 ?天下必以王為能市馬，馬今至矣。’于是不能期年，千里之馬至者三。今王誠欲致士，先從隗始；隗且見事，況賢于隗者乎 ?豈遠千里哉?” 于是昭王為隗筑宮而師之。樂毅自魏往，鄒衍自齊往，劇辛自趙往，士爭湊燕。燕王吊死問生，與百姓同甘共苦二十八年，燕國殷富，士卒樂佚輕戰(zhàn)。于是遂以樂毅為上將軍，與秦、楚、三晉合謀以伐齊，齊兵敗，閔王出走于外。燕兵獨追北，入至臨淄，盡取齊寶，燒其宮室宗廟。齊城之不下者，唯獨莒、即墨。 ? 管理知識點：人才的重要性，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于招聘人才、選拔人才、留用人才。 ? 招聘人才：禮賢下士 ? 選拔人才：唯才是用 ? 留用人才：方法之一：利潤分享。利潤分享是讓企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系，激勵員工更加努力地去實現(xiàn)企業(yè)目標。分享利潤將員工與企業(yè)的利潤聯(lián)系在一起，員工愿意幫助企業(yè)獲利，從而分享到利潤。員工在獲取利潤方面與企業(yè)目標一致，目標一致，才能行動一致，員工的行為才能成為企業(yè)所期望的行為。 “鯰魚效應(yīng)”： 沙丁魚不愛動，被捕上來不久就會死。于是漁民將一條鯰魚裝進了裝沙丁魚的魚艙，鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，沙丁魚要想躲過被吃的惡運，就必須在魚槽內(nèi)拼命不停地游動左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口，這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。用來比喻在企業(yè)中通過引進外來優(yōu)秀人才，增加內(nèi)部人才競爭程度，從而促進企業(yè)內(nèi)部血液循環(huán)的良性發(fā)展，其實質(zhì)是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。 鯰魚效應(yīng)對于“漁夫”來說，在于激勵手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚來作為激勵手段，促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著，以此來獲得最大利益。在企業(yè)管理中管理者要實現(xiàn)管理的目標，同樣需要引入鯰魚型人才，以此來改變企業(yè)相對一潭死水的狀況。 鯰魚效應(yīng)對于“鯰魚”來說，在于自我實現(xiàn)。鯰魚型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開始就有如此的良好動機。對于鯰魚型人才來說，自我實現(xiàn)始終是最根本的。 鯰魚效應(yīng)對于“沙丁魚”來說，在于缺乏憂患意識。沙丁魚型員工的憂患意識太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實的生存狀況是不允許沙丁魚有片刻的安寧?！吧扯◆~”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。以上四個方面都是探討鯰魚效應(yīng)時必須考慮的問題。 ? 相關(guān)管理知識點：企業(yè)內(nèi)部的競爭機制。在企業(yè)生產(chǎn)要素中，人是最活躍的要素；但一個企業(yè)能否發(fā)現(xiàn)、激活人才，關(guān)鍵在機制。市場機制即是競爭機制，競爭中產(chǎn)生人才，人才在競爭中得到檢驗?！巴瑣徸顑?yōu)、同行最好”是“拔尖人才”評選中不變定律。 ? 關(guān)于計劃 ? （ 1）計劃的作用 ? 為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證； ? 明確組織成員行動的方向和方式； ? 為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)； ? 為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)。 ? （ 2）決定計劃有效性的因素 ? 組織的規(guī)模和管理層次 ? 所從事業(yè)務(wù)的服務(wù)壽命周期 ? 環(huán)境的不確定性 20世紀 80年代，可口可樂公司因為缺少發(fā)展空間而籠罩在悲觀情緒中：它以 35%的市場份額控制著軟飲料市場，這個市場份額幾乎是在反壟斷政策下企業(yè)能達到的最高點；另一方面，面對更年輕、更充滿活力的百事可樂的積極進攻，可口可樂似乎只能采取防守的策略，為一兩個百分點的市場份額展開慘烈的競爭。盡管可口可樂的主管很有才干，員工工作努力，但是他們的內(nèi)心其實很悲觀，看不到如何擺脫這種宿命：在頂峰上唯一可能的路徑就是向下。 郭思達在接任可口可樂 CEO后，在高層主管會議上提出了這樣一些問題： “世界上 44億人口每人每天消費的液體飲料平均是多少？ ”答案是： “64盎司。 ”“那么，每人每天消費的可口可樂又是多少？ ”“不足 2盎司。”“那么，在人們的肚子里，我們的市場份額又是多少？ ”郭思達最后問。 通過這些問題，高管和員工們關(guān)注的核心問題不再是可口可樂在美國市場中的占有率，也不再是在全球軟飲料市場中的占有率，而變成了在世界上每個人要消費的液體飲料市場中的占有率，而這個問題的答案是：可口可樂不應(yīng)該只盯著百事可樂，還有咖啡、牛奶、茶，甚至水，而這一市場的巨大空間圓圓超過人們的想象。（ 2023年） 變革，企業(yè)成功的一把金鑰匙 當可口可樂公司因缺少發(fā)展空間而陷入悲觀之時，當可口可樂公司因面臨極點而將轉(zhuǎn)入下坡之時，郭思達以戰(zhàn)略家的睿智為他的團隊打開了以扇企業(yè)持續(xù)發(fā)展的大門。從中我悟出了一個道理：變革，是企業(yè)成功的一把金鑰匙。 一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過，變革使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力，不僅影響到企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，而且影響到企業(yè)在外部激烈競爭環(huán)境中的壯大和發(fā)展。變革使可口可樂公司內(nèi)在系統(tǒng)的蛻變，是可口可樂公司一種自我的超越。變革的本質(zhì)就是郭思達對可口可樂原有模式和體系的改變和創(chuàng)新。 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)同樣的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操作條例仍按照非機械化時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運載到前方的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車拉炮也早就不存在了，但操練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了 “不拉馬的士兵 ”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。 ? 運營管理相關(guān)知識點 ? 企業(yè)運營管理要控制的主要目標是： ? 質(zhì)量，成本，時間和柔性 ? 長遠目標與近期利益 ? 運營過程的計劃、組織、實施和控制等 ? （ 5）續(xù)題 ? 續(xù)寫文章（如 1998年 EMBA的要求）。 ? 例： ? 約旦的死海是一個內(nèi)陸海，有好幾條大河的水都流入這里，但由于它沒有出口，所以它仍然是死水一潭，成為所謂的 “死海 ”。 ? 約旦的死海是一個內(nèi)陸海，有好幾條大河的水都流入這里，但由于它沒有出口，所以它仍然是死水一潭，成為所謂的“死?！薄? ? “死”海之所以“死水一潭”就在于沒有出口，水不能流入大海，最終把自己困死。凡事就是這個道理，只有“活”起來才能“不死”。（ 要開放，要交流 ） ? 約旦的死海是一個內(nèi)陸海，有好幾條大河的水都流入這里，但由于它沒有出口，所以它仍然是死水一潭，成為所謂的 “死海 ”。從中我們可以看出，即使有新鮮血液的不斷補充，但若不打破原有舊框框，這些新鮮血液也都會變成死水。因而打破舊框框 ——創(chuàng)新才是最重要的！ ? 約旦的死海是一個內(nèi)陸海，有好幾條大河的水都流入這里，但由于它沒有出口，所以它仍然是死水一潭，成為所謂的“死?！?。死海的“死”是只有接納，沒有輸出。因此，要具有活力朝氣，必須從吸收到消化，從消化到創(chuàng)新。 ? “約旦的死海是一個內(nèi)陸海，有好幾條大河的水都流入這里，但由于它沒有出口，所以它仍然是死水一潭，成為所謂的死?！?。由此令我想到了面前的企業(yè)。一個企業(yè)如同一片內(nèi)陸海，在面臨激烈的競爭的條件下，如何令企業(yè)不成為“死?！保瞧髽I(yè)生存和發(fā)展必須要考慮的問題。 ? “流水不腐，戶樞不蠹”，企業(yè)要成為一個開放式的組織 …… ? 二、正確理解題意，讀懂題目 ? 有些題目只談了現(xiàn)象問題，不要把現(xiàn)象當成觀點。 ? 孟母三遷 ? 從“爭雁”想到的 ? 欲速則不達 ? 正確理解出題者的意圖：看以下材料： ? 這是日前發(fā)生在中國臺灣的一個真實故事。臺灣高雄一位 37歲的婦女，借由人工受孕，將實現(xiàn)做母親的心愿。可是救災(zāi)她懷孕到底 39周時，一場突發(fā)的大火宣告了不幸的降臨。當她被救出火場送往臨近的高雄醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院時，已沒有了呼吸和心跳，周身都被燒焦。然而讓醫(yī)護人員倍感驚異的是 ——她身體呈曲弓狀，雙手緊緊護住隆起的腹部，狀似保護腹中的胎兒。醫(yī)生扳開她焦黑的身體，赫然發(fā)現(xiàn)她的肚皮依然完好白皙。 ? 此時她已死去半個多小時，但她腹中的胎兒卻還有心跳。于是她很快被轉(zhuǎn)到婦產(chǎn)科，醫(yī)生立即為她施行體外按摩，幫助胎兒的臍帶血液流動，并馬上進行剖腹生產(chǎn)。約半小時后，胎兒終于取出了，竟然是個健康白胖、安然無恙的男嬰。 ? 這的確是一個奇跡。但這個奇跡只有一個名字，那就是 ——母親！ ? 材料一：有個笑話說：哲學(xué)家說船夫不懂數(shù)學(xué)、歷史，好比失去了一半以上的生命，可最終他自己卻因為不會游泳失去了整個生命。 ? ? 材料二：日本某青年因報考某大公司未成功而自殺，不料自殺未遂。正當他神志昏迷時，傳來了他已被錄取的喜訊，原來只是計算機的差錯，誤傳了他落榜的信息。正當這位青年因被錄取而高興時，又傳來了公司的解聘書，上面寫著：您的落聘只因畏懼失敗。 ? ? 材料三：在同一條石板小道上，上山的和下山的擦肩而過。上山的興致勃勃，主動和下山的打招呼：“山上好玩嗎？”下山的連連搖頭：“一座破廟，幾尊菩薩，沒意思?！鄙仙降牟灰詾槿?，“上去看看再說?！边^了一段時間，這撥上山的下來了，又碰上了興致勃勃向上爬的人，“山上好玩嗎？” “一座破廟，幾尊菩薩，沒意思?！钡仙降娜圆灰詾槿?，“上去看看再說?！? ? 寫什么？ ? 材料一： ? 不要以己之長比人之短 ? 材料二： ? 不畏懼失?。粚κ〉膽B(tài)度 ? 材料三： ? 生活需要期待；探索、實踐的意義 演講完畢，謝謝觀看！