歐洲國際企業(yè)人力資源管理-資料下載頁
2025-03-04 13:58本頁面
【正文】 ）、實習（如半工半讀）、局部時間與間歇式工作等三個部分；第三類為個體工作人員以及其它企業(yè)的工作人員。 法國企業(yè)這種用工方式的多樣化能夠有效地降低單位的用人成本。由于生產(chǎn)規(guī)模隨著市場或季節(jié)的變化而變化 , 單位對人員的需求也相應地發(fā)生變化。生產(chǎn)減少的時候 , 需要裁減人員 , 以降低人員成本；生產(chǎn)增加的時候 ,又需要增加人員 , 以滿足生產(chǎn)增長的需要。上述用工模式能夠滿足企業(yè)的這種要求。 員工培訓與開發(fā) 法國是一個非常重視員工培訓與開發(fā)的國家。法國政府首先非常重視企業(yè)對員工的培訓工作，認為對員工進行培訓 , 提高其技能水平 , 不僅是企業(yè)發(fā)展的需要 , 也是提高整個國民素質的需要。如果在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會 , 就會增加社會的負擔 , 甚至影響國家的穩(wěn)定。為鼓勵和強化企業(yè)對員工進行培訓 , 早在 1971 年 , 法國政府就以法律的形式提出企業(yè)必須對本單位的員工進行培訓 , 主要表現(xiàn)在兩個方面： 一方面是在培訓經(jīng)費上予以保證 , 每個單位必須向國家交納一定數(shù)額的培訓費 , 規(guī)定最低不得低于工資總額的 1 %（這筆資金不計入成本 , 免稅） ,上繳國家的培訓費由國家培訓保險基金會、顧主協(xié)會、法國工會管理并監(jiān)督使用 , 企業(yè)職工的培訓可以向國家申請資助 ,國家培訓組織每年都有培訓資助計劃。一些高技術企業(yè)的培訓費也較高 , 遠遠超過 1 % ,如法宇航公司培訓費就占工資總額的 10 %； 另一方面是在制度上予以保證 , 法國法律規(guī)定 : 企業(yè)所要解雇的員工 , 如果在其工作的近 15 年里沒有被培訓過 , 企業(yè)就不能解雇。這是對企業(yè)的培訓工作提出的強制性要求 ,這樣就在客觀上強迫企業(yè)必須對員工進行培訓。在法國 , 員工因技能不夠而被解雇或下崗 , 不僅僅被認為是員工的問題 , 更有企業(yè)的責任。因為企業(yè)有義務對其員工進行培訓 , 以使他們都能跟得上社會的進步 , 進而使法國整個國民的素質得到提高。 另外 , 法國企業(yè)在主觀上也非常重視對員工的培訓。職工上崗前 , 首先要進行崗位培訓 , 培訓合格后方能上崗 。 對企業(yè)內部人員 , 也定期進行培訓 , 使他們的知識及時更新 , 其目的就是為了保證本單位員工在社會上總是一流的。如對一個工程師 , 每年至少培訓 4～ 5次。培訓方式不拘一格 , 注重培訓效果。有時候是單位組織培訓 , 主要是根據(jù)本單位的發(fā)展需求及現(xiàn)代科技發(fā)展的最新動態(tài) , 有計劃地組織本單位的員工進行培訓 。 有時候是員工根據(jù)本崗位的實際需求 , 先由個人提出申請 , 填寫申請表格 , 交給主管上司 , 上司同意后 , 再呈報上一級領導 , 同意后最終報人事部門 , 由人事部門最終批準。 薪酬管理 為充分調動員工的積極性 , 法國企業(yè)很注重對人的激勵 。 在法國 ， 人員待遇是與崗位緊密結合的 , 即員工在什么崗位就拿什么樣的薪水 , 也就是通常所說的以崗定薪 。 值得注意的是 ， 法國國際企業(yè)中較大范圍的實行了員工持股計劃 。 法國員工持股計劃是依據(jù)法國的圣西門和傅立葉等提出的員工持股理論，從 1973年通過立法確立員工持股的。其具體做法是：由股東特別代表大會在聽取了公司行政委員會和審計院的報告后，按要求確定新增資本的數(shù)額和股票認購的價格。新增資本的數(shù)額按代表大會規(guī)定，即 5個財政年度出售的股票總額，不得超過公司資本的 20%。股票認購價格也不能隨便確定。如果是上市公司，定價要以代表大會召開前 20天的股市平均價格為基數(shù)，不得低于平均價的10%，對于非上市的公司需要對證券價格進行評估。認購股票的時間也由代表大會定，一般在 30天到 3個月。 高層管理人員的選拔和培養(yǎng) 企業(yè)高層管理人才的優(yōu)劣常常決定企業(yè)的生死存亡。這些企業(yè)未來的核心人員必須經(jīng)得起全球經(jīng)濟競爭的壓力 ,面對錯綜復雜、危機四伏的市場，他們必須能夠以最快的速度作出涉及企業(yè)生死攸關的決定。因此，大多數(shù)的法國國際企業(yè)都很注重高層管理人員后備人選的素質高低。 在法國企業(yè)的高層管理人員中 , 大部分都是重點高等院校畢業(yè)的。在后備人選的選拔途徑上 , 大部分企業(yè)將希望寄托在各地分公司的經(jīng)理和人事負責人的聯(lián)系網(wǎng)上 , 通過他們每年遞送的不同檔案材料來為決策層提供這方面的信息。如阿爾卡特公司在世界各地的分公司安排了一位專門負責此事的經(jīng)理 , 并由他與這些人進行談話摸底。 對那些被選中的候選人 , 通常進行兩方面的培訓： 一是經(jīng)常不斷地調換工作崗位 , 通過這樣的流動來考察這些人的適應能力 , 同時使他們在不同的崗位得到了鍛煉 。 二是對他們進行大量的企業(yè)管理課程的培訓 , 培訓方式也是多種多樣的 , 有的直接送到高等院校去進修深造 , 有的是幾個公司聯(lián)合創(chuàng)辦教育中心 ,請來歐洲商業(yè)管理學院的著名教授給那些后備人選上課 , 同時這些企業(yè)的“未來領導”們利用在這里的學習機會結識了其它公司集團的“未來領導” , 為他們將來的業(yè)務活動建立了必須的關系網(wǎng)絡。 總之 , 法國人力資源管理部門緊緊圍繞上述幾個方面開展工作 , 其機構設置簡潔明了 , 管理職責非常明確 , 所開展的每一項工作都是為了確保本單位人力資源的保值增值 , 滿足單位發(fā)展對人力資源的需求 , 充分調動員工的工作積極性 , 從而保證企業(yè)的正常運作。 思考題： 德國人力資源管理的主要理論是什么？ 德國國際企業(yè)的企業(yè)文化主要表現(xiàn)在哪幾個 方面？ 法國人力資源管理的主要工作有哪些？ 演講完畢，謝謝觀看！
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