【正文】 104 ? 護(hù)士長的決策，可以根據(jù)不同需要采用不同的方式，以群體決策為例。 ? 某 院將群體決策法應(yīng)用于護(hù)理部年度護(hù)理工作計劃制定過程中。 ? 成立群體決策工作小組 ? 由記錄員、聯(lián)絡(luò)員、主持人組成。 ? 小組成員的選拔關(guān)系到?jīng)Q策的先進(jìn)性、科學(xué)性、可執(zhí)行性，可從護(hù)士長、高年資護(hù)理骨干、總帶教、年輕護(hù)士等層面選拔13～ 15人組成工作小組。 105 ? 小組工作職責(zé) 記錄員由護(hù)理部成員 、 護(hù)士長 6名組成 ,對各種設(shè)想根據(jù)護(hù)理行政管理 、 專科護(hù)理 、 繼續(xù)教育 、護(hù)士素質(zhì) 、 護(hù)理科研與教學(xué)等進(jìn)行分類整理 。 ? 小組工作程序 ? 提前 4～ 5天通知參會成員 ,告之會議的議程 、 內(nèi)容 、 時間 、地點(diǎn) 。 ? 主持人按下一年度護(hù)理工作重點(diǎn)宣布會議主題 ? 會議前 30min由成員以書面形式獻(xiàn)計獻(xiàn)策至少 15條 ,上交后由 6名記錄員按護(hù)理行政管理 、 ?？谱o(hù)理 、 繼續(xù)教育(在職培訓(xùn) 、 護(hù)士考核 )、 護(hù)理科研與教學(xué) 、 護(hù)士素質(zhì) 、其他類等分類整理 ,復(fù)印件發(fā)回成員 1人 1份 。 ? 然后按年度工作重點(diǎn) ,成員各自獨(dú)立的思考 。 5min提出對問題的看法及解決方案 ,按坐位由左向右再從右向左發(fā)言 ,每人必須提出不得重復(fù)的兩條設(shè)想并說明理由 ,主持人澄清問題 ,在黑板上記錄 ,記錄員抄錄后復(fù)印 。 106 ? 而后每 3～ 4人為一組 ,針對重點(diǎn)問題進(jìn)行集體自由討論 ,提出共識設(shè)想 ,交給記錄員 ,時間 30～45min。 最后由成員獨(dú)立地對復(fù)印資料上的各種設(shè)想按重要性 、 緊迫性進(jìn)行排序 。 ? 記錄員將各位成員同一項(xiàng)目序號值相加 ,得分低的作為下一年度的工作計劃 。 ? 2 效 果 ? 共收到工作建議 780條 ,其中有關(guān)護(hù)士素質(zhì) 220條 ,繼續(xù)教育 !護(hù)士考核 97條 ,護(hù)理管理 150條 ,護(hù)理質(zhì)量管理 153條 ,護(hù)理科研教學(xué)改革 95條 ,其他有關(guān)護(hù)士的地位 、 價值 、 待遇等問題 65條 107 ? 3 討 論 ? 群體決策法在護(hù)理管理計劃職能中應(yīng)用的可行性 ? 群體決策和個體決策各有其優(yōu)勢 ,但群體決策因不同背景的成員組成 ,使得決策結(jié)果包含了更完全的信息和知識 ,增加觀點(diǎn)的多樣性 ,提高了決策的可接受性 。 ? 群體決策是智慧的結(jié)合 ,有利于增加護(hù)理隊(duì)伍的凝聚力 群體決策增加了合法性 、 民主性的成分 。 群體決策法小組成員能認(rèn)真地從醫(yī)院 !護(hù)理學(xué)科發(fā)展的高度思考問題 ,在護(hù)理管理中營造一種激勵機(jī)制 ,提高護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)精神 ,使護(hù)士發(fā)揮內(nèi)在的潛能 ,使參與者有強(qiáng)烈的成就感 ,幫助護(hù)士實(shí)現(xiàn)自我價值 ,并達(dá)到全院護(hù)理質(zhì)量整體提高的效果 。 108 ?護(hù)士長的多邊人際關(guān)系 109 護(hù)士長與上級的關(guān)系 ? 在行政上護(hù)士長受到 科主任和護(hù)理部的雙重管理；較大的醫(yī)院還設(shè)有科護(hù)士長。護(hù)理部主要是從業(yè)務(wù)上對護(hù)理工作進(jìn)行全面管理。護(hù)士長經(jīng)常向科護(hù)士長或護(hù)理部請示匯報，促進(jìn)科室業(yè)務(wù)發(fā) 展，解決臨床護(hù)士在護(hù)理工作中遇到的問題，防止出 現(xiàn)行政管理和臨床工作脫節(jié)現(xiàn)象，讓護(hù)士工作中無 所適從。 ? 護(hù)士長與科主任接觸較多，聯(lián)系更為密切， 護(hù)士長能否處理好與科主任的關(guān)系，間接影響護(hù)理 組與醫(yī)療組之間的關(guān)系，護(hù)士長既要維護(hù)護(hù)士的權(quán)益，又要以大局為重，做到尊重領(lǐng)導(dǎo) !遇事請示匯報 !。遇到意見不一致時，以提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量為前題，以 病人為中心，避免正面沖突，找尋時機(jī)合理溝通。 110 【 案例教學(xué) 】 風(fēng)大防火 ? 從前 ， 在一個刮著大風(fēng)的夜里 ， 國王召來總管 ， 告訴他： “ 今晚風(fēng)勢很強(qiáng) ，要多注意火燭 ” 。 ? 總管回去后召來各差役： “ 今晚風(fēng)勢很大 ， 萬萬注意火燭 ” 。 ? 各差役有吩咐手下們： “ 今晚風(fēng)勢很大 ， 要注意火燭 ” 。 手下們應(yīng)命后各自返回崗位 。 ? 然而 ， 盡管國王地指示已經(jīng)傳達(dá)至基層下屬 ， 考試當(dāng)晚還是發(fā)生了火災(zāi) ，燒毀了整個城堡 。 ? 如果將這則小故事套用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的情況上 ， 或許是這樣的：總經(jīng)理召來部門主管指示說： “ 今年可能會因經(jīng)濟(jì)不景氣 ， 導(dǎo)致銷售額無法增加；因此要盡可能降低成本 ， 一維持 **億元的盈利 ” ? 部門主管隨即對所屬管理者作同樣的指示 。 接著各管理者也分別召來自己的屬下宣告： “ 為了維持 **億元的盈利 ， 請盡可能降低成本 。 ” ? 雖然總經(jīng)理的指示徹底傳達(dá)到了基層的從業(yè)人員 ， 但年度的結(jié)帳仍然是赤字 。 ? 你說這是為什么？ 111 護(hù)士長與上級的關(guān)系 ? 特點(diǎn)： ? 權(quán)力制約 ? 共識 ? 服從上級 ? 深切理解、切實(shí)落實(shí)上級意圖 請?jiān)u述“以會議落實(shí)會議，以文件執(zhí)行文件；用口號響應(yīng)口號，用通知傳達(dá)通知；用指示遵從指示，用空話附和空話”的工作作風(fēng)。 112 護(hù)士長與上級的關(guān)系 ? 方法： ? ——理解上級熟悉上級 ? ——客觀評價員工，不偏袒下屬 ? ——與上級討論時作好充分準(zhǔn)備 ? ——要求適度不能苛求 ? ——保持中立等距接觸 ? ——自我克制據(jù)理爭辯 ? ——發(fā)奮工作贏得信任 113 護(hù)理組與醫(yī)療組之間的關(guān)系 ? 在業(yè)務(wù)上醫(yī)生 和護(hù)士是合作關(guān)系。護(hù)士長促進(jìn)雙方相互理解，相互支持。減少不必要的工作重復(fù)和工作量 ? 首先讓雙方大致了解彼此的工作流程，彼此尊重，相互體諒。 ? 工作有計劃，合理，安排，對患者出現(xiàn)的病情變化、不適， 治療上的需要及時與醫(yī)生溝通，提出合理建議 114 科室與外部門之間的關(guān)系 ? 科室與科室之間的聯(lián)系主要有會診、輔助檢查、物品領(lǐng)取、后勤聯(lián)系等。 ? 隨著治療、康復(fù)、心理一體化模式在臨床的運(yùn)用，護(hù) 士長應(yīng)了解其它部門的工作安排，尊重和理解別人 的工作性質(zhì)，以滿足病人的需要為目的，方便他人的 工作為原則，做好預(yù)先溝通和協(xié)調(diào)工作，除非緊急情況，不能將自己的工作凌駕于他人的工作之上，盡可 能為他人的工作給予配合。 ? 115 護(hù)士長與下級的關(guān)系 —— 帕雷斯 20/80法則 ? 一般說來，投入或努力中的多數(shù)，只能造成少許的影響，而少數(shù)則具有令人關(guān)注的、重大的影響。 ? 一個團(tuán)隊(duì)的 80%的效益是由其中的 20%的人創(chuàng)造的。 ? 清楚團(tuán)隊(duì)中哪些人屬于 20%，并對之進(jìn)行有效的激勵是管理者的基本素質(zhì)之一。 ? 為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，護(hù)士長的工作要緊緊依賴團(tuán)隊(duì)中的 20%，用其之長。 116 ? 工作討論： ? 對不上夜班的崗位如治療、責(zé)任、恢復(fù)室的人員安排的思路是什么？ ? 不是排隊(duì)、輪換，而是以工作能力、護(hù)理質(zhì)量為前提。 ? 治療工作：選工作責(zé)任心強(qiáng)、工作細(xì)致、業(yè)務(wù)好、知識全面、有奉獻(xiàn)精神的護(hù)士，多次堵塞醫(yī)生醫(yī)囑錯誤的護(hù)士 。 ? 恢復(fù)室工作：選善于溝通，語言美，有耐心能縮短護(hù)患距離，而且業(yè)務(wù)素質(zhì)好的護(hù)士 。 ? 責(zé)任護(hù)士：選業(yè)務(wù)素質(zhì)好，有管理意識及綜合協(xié)調(diào)能力的護(hù)士擔(dān)任。 117 護(hù)士長與下級的關(guān)系 — 關(guān)注員工情緒指數(shù) ? 關(guān)注護(hù)士情緒指數(shù)是人的管理中一個非常方面 ? 牢騷是護(hù)士情緒指數(shù)的一個重要數(shù)據(jù) ? 鼓勵員護(hù)士情合理地發(fā)牢騷 ? 找出護(hù)士對組織的不滿之處 ? 調(diào)動發(fā)牢騷者的積極性，適當(dāng)讓其參加決策 ? 完善靠考評和分配制度（發(fā)離騷的主要原因） ? 加強(qiáng)護(hù)士的思想教育 ? 控制牢騷的范圍和方式 118 護(hù)士長與護(hù)士、醫(yī)生與患者之間的關(guān)系 ——做好多方的協(xié)調(diào)工作 ? 在護(hù)士、醫(yī)生與患者之間的關(guān)系，也包含與患者家屬之間的關(guān)系中，護(hù)士長起到協(xié)調(diào)作用。 ? 平時注意收集雙方的要求和意見，及時溝通，消除誤會，對雙方的關(guān)系盡力協(xié)調(diào)。滿足合理要求。對工作中切實(shí)存在的問題及時更 正和解釋，做到一切以病人為中心，提高病人滿意率，保護(hù)好醫(yī)生、護(hù)士的利益和權(quán)利。維護(hù)好醫(yī)院的制度 ? 對患者家屬既要同情安慰又要嚴(yán)守規(guī)定，合理 收費(fèi)，制度透明，做好一切治療前解釋工作，盡力讓 家屬理解，以減少矛盾和糾紛。 ? 119 永遠(yuǎn)有差錯的下屬 ? 出現(xiàn)差錯是必然的 ? 差錯不一定和工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)相關(guān) ? 懲罰差錯將得到什么 ? 鼓勵上報差錯，找出差錯的原因 ? 為出差錯者保密，但差錯不能是秘密 ? 有意要出差錯的人幾乎是不存在的 ? 減少差錯要在改變工作環(huán)境和體制方面著手 120 需要尊重的下屬 ? 上級也會有差錯 ? 上級差錯的后果比下屬更嚴(yán)重幻燈片 110 ? 給下屬指正上級錯誤的機(jī)會 ? 尊重下屬，建構(gòu)平等和諧的工作環(huán)境是團(tuán)隊(duì)精神的核心 【 案例 】 121 122 ? 1977年 3月 27日，一架美國泛美航空公司波音747飛機(jī)，獲準(zhǔn)從加那利群島特內(nèi)里費(fèi)島上的國際機(jī)場起飛。它駛上機(jī)場的主跑道?？墒牵?dāng)駕駛員發(fā)現(xiàn)前面的跑道上另有一架荷蘭皇家航空公司的波音 747飛機(jī)時，已為時太晚。在這之前，助手曾經(jīng)提醒駕駛員，對指揮中心的指令理解有誤，但駕駛員沒有采納副手的意見。當(dāng)時，航空系統(tǒng)有嚴(yán)格的規(guī)定，下級不能對上級的意見提出異議。 ? 正在滑行的泛美航空公司噴氣式飛機(jī)由于不能及時剎車，撞上了荷蘭皇家航空公司的波音 747飛機(jī)，使荷蘭飛機(jī)上 248人全部罹難。兩架飛機(jī)機(jī)翼下滿載的油箱爆炸火。泛美公司的飛機(jī)上有 70人死里逃生，但大多數(shù)遭到嚴(yán)重?zé)?。死亡總?cè)藬?shù)為 574名。 需要尊重的下屬 123 【 案例 】 ? 年輕的護(hù)士長被提拔時，過去同期進(jìn)單位的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕護(hù)士長的護(hù)士長權(quán)威尚不夠，但又不能把關(guān)系搞僵，常常很無奈。應(yīng)該怎么辦呢？ ? 124 ?謝謝 演講完畢，謝謝觀看！