【正文】 h定義的四種經(jīng)理，并解釋了誰能夠成功，誰不能,3 難以評價,1 渴望獲得的人才 將來肯定升遷,2 不值得評論 只有撤職,4 難以評價,不充分 充分,充分 不充 分,企業(yè)文化的認同感,這類經(jīng)理能夠按照承諾完成任務—財務結果或其它—能夠分享GE價值觀。Welch認為這類經(jīng)理是最理想的經(jīng)理類型,這類經(jīng)理不能按照承諾完成財務或其它計劃，而且不能分享GE價值觀。GE中沒有這類經(jīng)理的位置。,這類經(jīng)理不能按照承諾完成財務或其它計劃，但是能夠分享GE價值觀。雖然許多其他業(yè)務領導人不能原諒這樣的經(jīng)理，但是Welch對他們抱有同情心。相對于滿足財務數(shù)據(jù)，Welch更加關心經(jīng)理們是否秉持GE的價值觀。所以Welch會給這樣的經(jīng)理很多成功的機會，比如在GE中不同類型的工作機會。,這類經(jīng)理能夠按照承諾完成任務，但是不能分享GE價值觀。 短期內可以出成果，但長期對公司而言不好。這類經(jīng)理是最讓Welch難以取舍的,Welch喜歡通過“減少1”來簡化事務，他把四類經(jīng)理重新分類為三類經(jīng)理。,第一類經(jīng)理能夠按照承諾完成任務，能夠分享GE價值觀。,第二類經(jīng)理不能按照承諾完成財務或其它計劃，而且不能分享GE價值觀。,第三類經(jīng)理不能按照承諾完成財務或其它計劃，但是能夠分享GE價值觀。,第四類經(jīng)理能夠按照承諾完成任務，但是不能分享GE價值觀。,第A類：經(jīng)理留住他們，提升他們，獎勵他們。 業(yè)績合格 持有GE理念 Role Modal,第B類：培養(yǎng)他們，期望他們有一天成長為A類的經(jīng)理經(jīng)理不能按照承諾完成財務或其它計劃，而且不能分享GE價值觀。 業(yè)績不合格 持有GE理念 會提出改進方案 有潛力的員工,第C類：解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類。 業(yè)績不合格 缺乏GE理念 沒有新的計劃來扭轉業(yè)績 不再需要的員工,,到了90年代，Welch把注意力從研究領導人的素質轉移到了如何確保最優(yōu)秀的領導人能夠得到最合適的獎勵。,模范人物,優(yōu)秀業(yè)績者,HighValued,邊緣人物,低效率者,100%,100%,5060%,無,無,股票期權,A類型,B類型,C類型,留住他們，提升他們，獎勵他們,培養(yǎng)他們，期望他們有一天成長為A類的經(jīng)理,解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類,員工分類曲線,繼任計劃表,,最佳的繼任者,繼任計劃表可以給企業(yè)帶來極大的好處,不用長工資實現(xiàn)對員工的激勵 候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定 把員工工作和自我發(fā)展相結合,中國企業(yè)家關于GEM在中國應用的困惑及解答,中國可供開發(fā)的職業(yè)經(jīng)理人不多，如何進行Session C的實施？ 中國企業(yè)內部缺乏培訓資源，怎樣兌現(xiàn)對員工的培訓？ 全面引入Session C 是不是會打亂企業(yè)的業(yè)務流程？ 企業(yè)可不可以在聽過培訓之后自己進行執(zhí)行？,中國有很強的商業(yè)文化，很多年輕人愿意接受MBA課程的事實足以說明未來可塑造為職業(yè)經(jīng)理人的群體很大 GE的很多培訓人員都是從外部引入，目前中國出色的培訓機構完全可以提供這方面的幫助 Session C 主要是從人力資源管理的角度提供企業(yè)管理，這方面中國企業(yè)本來就比較薄弱，不成體系，不存在打亂的說法 由于中國企業(yè)在實施Session C的過程中會遇到很多困難，建議還是在管理顧問公司的幫助下進行,,Session C在中國的實施必須靈活運用,Session C 可以簡化實施 在CEO的思維中進行實施，而不是采用復雜的表格形式 Session C 可以局部實施 只用于企業(yè)盈利的關鍵部門 救火式實施中可以單個突破，獲得信任后再整體系統(tǒng)實施,GE模式的構架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 誠信 用數(shù)字說話 管理簡單化 培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性,,預算,Measure,控制,考評,Session I Session II Operation Plan,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合對員工進行客觀考評,自我評估 經(jīng)理審閱 360度評估,晉升 培訓 挑戰(zhàn)型任務,Fatality Chart 繼任計劃表,Session C 人力資源體系,財務控制,與個人目標結合進行衡量,Work Out: 群策群力的解決問題方法,6Sigma : 數(shù)理化的一種計劃方法,團隊解決問題,,GE并購/快速增值模式,GE資本金融公司,資本運營,Statement,—Jack Welch,GE財務控制的幾個原則,員工的誠信 Useroriented，有需要再做 公允性 及時,實現(xiàn)GE財務控制的先決條件,誠信的公司文化 公司高層管理的重視 財務部門功能的再定義 加強對公司運營流程的控制 減少黑箱作業(yè) 公司運營人員需要在財務控制中起作用 財務人員的專業(yè)素質 較好的分析能力 足夠好的會計系統(tǒng) 跨部門交流的可能性,GE財務控制的作用,為公眾或公司高層準確、及時報告公司運營情況 使公司放權制度得以實現(xiàn)，同時又處于可控制狀態(tài) 通過計劃和預算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置 客觀、準確地實現(xiàn)戰(zhàn)略 用數(shù)據(jù)客觀地對員工進行考評 制造企業(yè)機器，淡化個人英雄主義 對公司財產(chǎn)進行固定盤點, 確保公司財產(chǎn)不流失,公司財務控制的基本流程簡介,預算,衡量,控制,考評,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合,公司財務控制之一：預算,Session I： 5月6月之間 CEO牽頭，財務參與，準備公司三年戰(zhàn)略 Session II ： 7月年底 財務部門為核心，得出較精確的下半年的財務預算 Operation Plan：次年3月 CEO審核后的業(yè)績目標落實到單位和個人,預算的第一個階段 Session I（5月6月）：著重計劃，對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃,銷售部門,財務部門,CEO,公司最高層,各部門制定銷售/定單計劃,匯總得到初步業(yè)績目標,銷售成本預算,毛利預算,初步業(yè)績目標審核： 并確定既定目標和Stretch目標,初步業(yè)績目標審核,財務預算,人力資源配置計劃,三年遠景人員配置計劃，粗線條,市場戰(zhàn)略形成,政策信息了解 市場現(xiàn)有情況分析 競爭對手分析 新的對策,用Welch的五個問題進行分析：,你的競爭環(huán)境如何？ 過去三年你的競爭對手做了什么？ 與此同期你做了什么？ 他們今后可能會怎樣打擊你？ 你計劃怎樣來反擊？,參與人員： CEO，BD，Marketing部門,Session I,收入計劃,CM/OM計劃,,當年,明年,后年,當年,明年,后年,市場機會,競爭情況,預算的第二個階段 Session II（7月底年底）：著重衡量和控制。對當年做一個更加精確的計劃；對下年做一個更加精確的計劃和承諾，完成不了會有嚴重后果,銷售部門,財務部門,CEO,公司最高層,各部門根據(jù)上半年銷售再制定銷售/定單計劃（高于SI）,匯總得到初步業(yè)績目標，制定損益表,變動成本預算,毛利預算,初步業(yè)績目標審核,初步業(yè)績目標審核,核心集中在財務預算,固定成本預算,純利預算,除去稅收和利息外凈收入預算,固定資產(chǎn)？,現(xiàn)金流表,新一輪Stretch,新一輪Stretch （銷售/定單提高，固定成本降低）,制定/調整銷售計劃的細節(jié)以實現(xiàn)年度目標,回顧上半年目標實行情況，并采取相應措施（包括換人）,Session II,當年財務狀況預測,訂單,銷售額,毛利,純利,Q1,Q2,Q3,Q4,總計,V%,銷售額比較,當年的亮點Highlight,OM比較,Session II,訂單,銷售額,(1)Base成本,(2)OM,凈人均增長,當年Scenarios,Stretch目標,V%,Stretch目標,V%,Stretch目標,V%,…………,預算的第三個階段Operation Plan（次年三月）：是自上而下的計劃細分,銷售部門,財務部門,CEO,公司最高層,各部門根據(jù)CEO的指令制定銷售/定單計劃（高于SI）,按部門進行固定成本分配,Function BC,確定業(yè)績目標（又一輪Stretch, omSII),BC 分類,個人銷售目標確定，Goalamp。Objective,審核及簽字,預算中公司最高層如何確保信息的真實與精確,公司內部形成上報信息的多條不同渠道 公司高層可以通過自上而下的嚴格考核了解真實情況 通過公司歷年業(yè)績記錄進行參照 通過行業(yè)分析了解行業(yè)大致情況 通過競爭對手分析得到相關信息,財務預算中的幾點解釋,采用美國財務報表形式 以銷售部門（unit）為單位 變動成本=生產(chǎn)成本+銷售成本 毛利om=銷售額變動成本 固定成本=人員成本+其他行政服務、支持成本 固定成本一般是在去年固定成本基礎上根據(jù)今年銷售額增長預算作相應調整，減少固定成本是公司高層Stretch的手段之一 純利cm=毛利固定成本 資產(chǎn)負債表B.S.=固定資產(chǎn)投入+投資+借貸 現(xiàn)金流量表包括進行哪些融資，子公司間資金如何進行調配,公司財務控制的基本流程之二：衡量,預算,衡量,控制,考評,衡量：年中/每月 作出衡量表，包括： 上半年實際業(yè)績 stretch的目標 Session II的目標 去年的業(yè)績 相應增長百分點,衡量表,上半年目標,Stretch目標,Session II目標,去年同期業(yè)績,增長百分比,衡量指標,指標1,指標2,……,衡量的流程,業(yè)務部門,財務部門,CEO,公司最高層,填寫 衡量表,審核衡量表 內部網(wǎng)上公布,CEO 召開部門經(jīng)理會議，進行業(yè)績評價,通過人力資源部門，的Measure通過員工留任度、員工滿意度的調查得到,部門經(jīng)理從網(wǎng)上掌握該部門的各層業(yè)績信息,作用： 公司業(yè)績通過客觀的數(shù)字得到隨時掌握 實現(xiàn)公司高層對公司業(yè)務的控制,根 據(jù) 個 人Goalamp。EMS得 出 的 目 標 進 行 衡 量,公司財務控制的基本流程之三：控制,預算,衡量,控制,考評,每月情況匯報：每月末 各部門和各級根據(jù)每月的匯報，對下月計劃進行調整： 戰(zhàn)略 運營 人力資源 半年總結：年中和年終 上半年著重提高Top Line，力爭提高revenue 下半年著重控制Bottom Line，全公司范圍削減成本 其他控制： 如公司資產(chǎn)控制,財務控制之三：Controlling,財務信息控制 內部審計及外部審計，其中內部審計起決定性作用，由CAS部門進行 通過培訓項目中的trainee得到信息 制定公司內部各種流程 員工進行工作記錄，保證系統(tǒng)任何時候都可以持續(xù)運作 公司資產(chǎn)控制 公司內部流程建立（e.g. 員工出差登記） 防止錯誤系統(tǒng) 財務對數(shù)字要敏感 和法律部一起解決問題 抽檢報銷憑據(jù),公司財務控制的基本流程之四：考評,預算,衡量,控制,考評,與Session C 結合對員工進行客觀考評：年中年終和關鍵時刻 將實際完成情況與標準/Stretch指標進行比較，沒有完成指標的經(jīng)理將被警告，甚至調離原來的職位,財務控制之四：考評,財務預算中形成的Goalamp。Objective Session Ｃ制度,對員工客觀考評,GE財務控制的重要工具,Stretch 6Sigma Scenario 循序漸進的培訓體系 收購兼并時的法寶 如何控制多子公司集團 三張重要的財務報表 財務控制流程表 網(wǎng)絡工具,GE財務控制的一大工具：Stretch,員工在設定目標時有兩層目標 第一個是必須完成的，第二個是相對與第一個目標有所提高的，即稱之為Stretch Stretch常常把一些年輕又有潛力的員工提升到較高的職位上，然后以Stretch的形式給他們一些挑戰(zhàn)型任務 Stretch 的結果是不但提高公司業(yè)績，而且促進員工職業(yè)道路發(fā)展,重要工具之二：6Sigma,,定義CTQ,衡量,分析,提高,控制,CTQ： 客戶最關心的問題 可能性： 有多大可能改進 可衡量性： 必須形成數(shù)字化，可以精確衡量,起點線： 需要精確定義目前狀況 工具： 尋找好測量工具,清晰定義分析工具 確定主要因素 流程圖的建立,集中于主要因素的解決 如ROI，可節(jié)省的成本等 改進可大可小,提高實現(xiàn)后如何維持 形成持續(xù)的效益提高,通過數(shù)理工具完善公司的一種計劃方法,工具之三：Scenario,工具之四：GE財務人員的培訓體系,培訓對象,培訓項目,大學畢業(yè)生及其它新招聘的財務人員,財務管理培訓，兩年制,培訓內容,公司專家進行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓為主，不脫產(chǎn) 配給培訓材料，提供必要支持 六個月為周期在不同部門進行職位輪換 培訓人員可自由選擇不同業(yè)務方向 兩年畢業(yè)后成為財務分析員 可以在GE各部門自由擇業(yè),財務分析員和新招聘MBA員工,公司審計人員組織CAS, 23年,即GE內部的咨詢管理機構（西點軍校） 四個月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內部是否存在漏洞，該如何改進 晉升快速，特別出色的成為副總裁級的審計經(jīng)理,EFLP培訓,地方財務人員在職培訓,GE培訓體系的前提,通常都是不脫產(chǎn)的在職培訓 職位輪換要可以得到學習提高 公司的其它配套機制要可以留住參加培訓的好員工,工具之五：GE收購兼并時的法寶,SI階段中擬訂三年的中期發(fā)展戰(zhàn)略，確定業(yè)務拓展方向 基本上采用現(xiàn)金流倒向的對外業(yè)務發(fā)展 業(yè)務開發(fā)人員根據(jù)戰(zhàn)略尋找合適的收購兼并對象 公司一層層審核，在SII階段決定是否通過 通過后相應子公司組成項目小組，展開調研及其它具體行動 完成收購后，項目小組中部門人員進駐被收購企業(yè) 管理整合中大力倡導GE管理理念，從而在較短時間占據(jù)該企業(yè)文化的主導地位 洗腦的多種方式,工具之六：如何控制多子公司集團,CEO,SB,SB,SB,SB,HR,CFO,BD,HR,CFO,BD,通過不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績的真實性和可控制 CEO對各子公司的考核非常深入 盡量減少Headquarter，業(yè)務線清晰明確 公司高層的各個功能部門主要作用是為子公司提供支持，并保持一種GE 價值觀,工具之七：財務控制流程表,,預算,衡量,控制,考評,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,財務信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結合,工具之八：三張重要的財務報表,中國企業(yè)財務的幾點問題,國內企業(yè)只有Accountin