【正文】 具,清晰定義分析工具 確定主要因素 流程圖的建立,集中于主要因素的解決 如ROI，可節(jié)省的成本等 改進可大可小,提高實現(xiàn)后如何維持 形成持續(xù)的效益提高,通過數(shù)理工具完善公司的一種計劃方法,工具之三：Scenario,工具之四：GE財務(wù)人員的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)對象,培訓(xùn)項目,大學(xué)畢業(yè)生及其它新招聘的財務(wù)人員,財務(wù)管理培訓(xùn)，兩年制,培訓(xùn)內(nèi)容,公司專家進行一月一兩次講座 組織一月一次考核 在職培訓(xùn)為主，不脫產(chǎn) 配給培訓(xùn)材料，提供必要支持 六個月為周期在不同部門進行職位輪換 培訓(xùn)人員可自由選擇不同業(yè)務(wù)方向 兩年畢業(yè)后成為財務(wù)分析員 可以在GE各部門自由擇業(yè),財務(wù)分析員和新招聘MBA員工,公司審計人員組織CAS, 23年,即GE內(nèi)部的咨詢管理機構(gòu)（西點軍校） 四個月為周期在不同子公司不同職位輪換 看公司內(nèi)部是否存在漏洞，該如何改進 晉升快速，特別出色的成為副總裁級的審計經(jīng)理,EFLP培訓(xùn),地方財務(wù)人員在職培訓(xùn),GE培訓(xùn)體系的前提,通常都是不脫產(chǎn)的在職培訓(xùn) 職位輪換要可以得到學(xué)習(xí)提高 公司的其它配套機制要可以留住參加培訓(xùn)的好員工,工具之五：GE收購兼并時的法寶,SI階段中擬訂三年的中期發(fā)展戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)拓展方向 基本上采用現(xiàn)金流倒向的對外業(yè)務(wù)發(fā)展 業(yè)務(wù)開發(fā)人員根據(jù)戰(zhàn)略尋找合適的收購兼并對象 公司一層層審核，在SII階段決定是否通過 通過后相應(yīng)子公司組成項目小組，展開調(diào)研及其它具體行動 完成收購后，項目小組中部門人員進駐被收購企業(yè) 管理整合中大力倡導(dǎo)GE管理理念，從而在較短時間占據(jù)該企業(yè)文化的主導(dǎo)地位 洗腦的多種方式,工具之六：如何控制多子公司集團,CEO,SB,SB,SB,SB,HR,CFO,BD,HR,CFO,BD,通過不同渠道得到信息流，確保公司業(yè)績的真實性和可控制 CEO對各子公司的考核非常深入 盡量減少Headquarter，業(yè)務(wù)線清晰明確 公司高層的各個功能部門主要作用是為子公司提供支持，并保持一種GE 價值觀,工具之七：財務(wù)控制流程表,預(yù)算,衡量,控制,考評,Session I ： Session II ： Operation Plan：,衡量表,財務(wù)信息控制 公司資產(chǎn)控制,與Session C 結(jié)合,工具之八：三張重要的財務(wù)報表,中國企業(yè)財務(wù)的幾點問題,國內(nèi)企業(yè)只有Accounting M。 業(yè)績不合格 持有GE理念 會提出改進方案 有潛力的員工,第C類：解雇他們。 短期內(nèi)可以出成果，但長期對公司而言不好。 3員工使用指南,Session C從你開始，到Jack Welch結(jié)束 你的EMS3對你在GE的事業(yè)至關(guān)重要 你的EMS2是你在GE的簡歷 你需要在你的EMS表格花費5分鐘以上的時間 你如何填寫EMS與你在EMS上填寫了什么同樣重要 你需要銷售你自己 清晰、簡潔、填寫有沖擊力的信息 量化、量化、量化！,花費高質(zhì)量的時間，并產(chǎn)生工作量的成果 —你的事業(yè)也許會依賴EMS,非物質(zhì)性激勵是Session C的重要環(huán)節(jié),自我評估,經(jīng)理評估,內(nèi)部簡歷,與員工交流,非物質(zhì)性獎勵回報,360度評估,EMS,晉升,挑戰(zhàn)型任務(wù),培訓(xùn),檢驗標準,Fatality Chart,繼任計劃表,業(yè)績回顧,三個環(huán)節(jié)的互動實現(xiàn)了最有力的非物質(zhì)性回報,非物質(zhì)性激勵一： 培訓(xùn),GE內(nèi)部一些頗有成效的培訓(xùn) EMS內(nèi)部簡歷的培訓(xùn) 非財務(wù)部門的財務(wù)知識培訓(xùn) 市場營銷的培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn) 強調(diào)在職培訓(xùn)，與挑戰(zhàn)型任務(wù)相結(jié)合,由人力資源部門作出公司系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃表 把兌現(xiàn)對員工培訓(xùn)的承諾作為對其出色業(yè)績的非物質(zhì)性激勵之一 把培訓(xùn)與員工職業(yè)道路發(fā)展相結(jié)合,強調(diào)對員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn),GE管理理念: 不要命令你的員工, 而要通過對員工的支持來感染他們努力工作,GE管理理念: 經(jīng)理要主動發(fā)展與員工的良好關(guān)系, 淡化上下級觀念,GE管理理念: 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是目標制定者,任務(wù)分配者, 更是好的拉拉隊長, 后勤部長,非物質(zhì)性激勵二： 挑戰(zhàn)型任務(wù) (Assignment),上級委派 挑戰(zhàn)型任務(wù),Session C中反映的問題,Session C中表現(xiàn)突出的員工,激發(fā)擴展 員工能力,增加公司 危機感,員工職業(yè)生涯又一大發(fā)展 (晉升）,企業(yè)業(yè)績持續(xù)發(fā)展,非物質(zhì)性激勵三：晉升,員工的晉升是Pipeline的軌道 建立繼任候補機制，形成繼任計劃表(見后面） 員工成為某個職位候補時，空缺一旦產(chǎn)生就兌現(xiàn)晉升 公司內(nèi)部形成允許人員流動的原則 挑戰(zhàn)型任務(wù)的出色完成可以帶來晉升,Session C的檢驗環(huán)節(jié),自我評估,經(jīng)理評估,內(nèi)部簡歷,與員工交流,非物質(zhì)性獎勵回報,360度評估,EMS,晉升,挑戰(zhàn)型任務(wù),培訓(xùn),檢驗標準,Fatality Chart,繼任計劃表,業(yè)績回顧,這兩張圖表的形成說明Session C一階段實施的完成,Welch定義的四種經(jīng)理，并解釋了誰能夠成功，誰不能,3 難以評價,1 渴望獲得的人才 將來肯定升遷,2 不值得評論 只有撤職,4 難以評價,不充分 充分,充分 不充 分,企業(yè)文化的認同感,這類經(jīng)理能夠按照承諾完成任務(wù)—財務(wù)結(jié)果或其它—能夠分享GE價值觀。要有創(chuàng)造性并將你的人力資源代表作為你的一個想法來源和你規(guī)劃的反饋。 3員工使用指南,你的成就陳述就是一本關(guān)于你的書—你需要在你的讀者中立即引起對你的能力的興趣 你希望能夠抓住瀏覽你EMS表格的人的視線并促使他們能讀下去 你希望你的陳述能夠迅速與你的才能聯(lián)系起來 你希望你的陳述能夠讓你的讀者知道你是如何與眾不同的 你希望你的陳述能夠與 你的GE領(lǐng)導(dǎo)才能價值相關(guān) 首先讓我們看看寫得很糟糕的成就陳述 與供應(yīng)商就商品的成本、型號和狀況進行談判 跨部門協(xié)調(diào)的能力在持續(xù)提高 ？ixed120SPR和22 CQA 在 “蝴蝶項目”中工作，編寫了實時軟件 通常來說，以上的陳述沒有通過下列測試： 那又怎么樣？誰在乎？有什么了不起？,你需要用成就陳述來銷售自己和說服別人,能夠銷售自己和說服別人的成就陳述,EMS 2 amp。 3員工使用指南,工作地點考慮 在填此重要的正式文件之前，確認你是否適合國際性的工作,填寫EMS2,EMS 2 amp。,填寫EMS2,EMS 2 amp。 3員工使用指南,業(yè)績代碼定義(Performance Code Definitions) —Code B,代碼B—完全滿足 與所在組織的其他員工相比，有很高的業(yè)績?yōu)榻M織做貢獻，其出色領(lǐng)導(dǎo)才能 經(jīng)常提高并實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的工作目標，可以超越職位說明書的限制，思考整個業(yè)務(wù)單元的目標 是可以信任的 需要一些指導(dǎo) 這個等級適用于組織中最優(yōu)秀的員工,EMS 2 amp。積極學(xué)習(xí)全球性的知識 以尊重和信任的態(tài)度對待每個人,填寫完GEIPS360176。,五月,Session C Wrap 公司概觀 決策 問題 安排工作計劃,Session C 第四步,MDCC：Management Development and Compensation Committee 管理層發(fā)展和薪酬設(shè)計委員會，由董事會中的5個人組成。 填寫自我評價報告對于員工而言的確是一項可能的任務(wù)：期望每個人都坦白—而誰又愿意承認自己的工作不是盡善盡美的？,一月,Session C 第二步,Welch 和副董事長及人力資源部門的高級人員將在每個業(yè)務(wù)的總部會見每個業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人和該業(yè)務(wù)的人力資源部門的員工。他們的行為與公司價值觀背道而馳,蹩腳的演員 有缺陷的組織觀念 錯誤選擇 不夠宏偉的目標 糟糕的開端 蹩腳的Adapter 不能“扣動扳機” 沒有重點 不敏銳的直覺 自我中心 行動遲緩,行為異于公司文化/價值觀（比如，設(shè)立邊界） 不必要的層級；徹底的Underresourced；與公司期望有根本上的沖突 失去了必要的1Q Points；缺少臨界Threshold經(jīng)驗、技能和表現(xiàn) 無法傳達并促成一個簡單的、激動人心、Stretch的遠景 起跑時就落后了，而且再也趕不上了 曾經(jīng)導(dǎo)致成功的技能開始導(dǎo)致失??；對于合理的批評不能持開放的心態(tài)；沒有修復(fù)缺陷的能力 只會出色的分析和說，但是不能付諸行動 無法發(fā)現(xiàn)真正關(guān)鍵的要點，不會處理“多重輸入” 在信息缺乏的情況下，無法得出正確的結(jié)論 過于苛刻，有時對下屬不屑一顧、妄加批評；會很快失去支持者 與組織中的其他人步調(diào)不一致，有問題的時間管理，缺乏緊迫感,自測題：關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)才能”方面，你是否能夠達到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的標準,你是否召開過不必要的會議？ 你是否發(fā)過過多的文件？ 你是否同意大多數(shù)報告的決策？ 你在決策中是否過分依賴感性經(jīng)驗？ 你是否在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？,你每天早晨上班時是否對新的一天工作充滿熱情？ 你是否有一種開放的心態(tài)，如果必要，可以重新安排日程？ 你能否激勵你的員工？ 你是否具備一個精明強干的領(lǐng)導(dǎo)者所必須的動力、勇氣和信念？ 你是否領(lǐng)導(dǎo)有方，并達到了你和你的企業(yè)的目標？,如果你的答案有3個以上是肯定的，那么你得下功夫才能達到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的標準。不僅僅是口頭說說就完了，將構(gòu)想具體化也是十分重要的。這個公司需要的人才，是在需要做出正確判斷的機會到來后，敢于面對任何挑戰(zhàn)，同時又既希望得到物質(zhì)上的獎勵，也希望得到精神上的獎勵的人,Welch 如是說：,1997年7月19日，Jack Welch親筆寫下了最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的5個特征。然而，如果你的答案大多數(shù)回答是否定的，那么從GE運用員工智慧的經(jīng)驗中，你將獲益良多。解釋你想與他們喝杯咖啡來學(xué)習(xí)他們的思想或經(jīng)營經(jīng)驗。 你力推整合的銜接的程序，單單賦予一種責(zé)任，使工作每一步都順暢、高效和增值 你主要關(guān)注于使最終用戶的價值最大化。你運用發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)模式。 你有清晰的日程表決定做事的方式和完成的進度 你的施加強有力的控制 –通過多重的放權(quán)和暗示；使工作有效完成 打破內(nèi)部界限的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)你和你的高層管理者主要關(guān)注你在公司時的表現(xiàn)。韋爾奇把組織、指揮系統(tǒng)、經(jīng)營團體看成是外在的硬件，為了改善硬件，將不能取得第一或第二的業(yè)務(wù)分離，為了指揮系統(tǒng)簡捷化，削減組織內(nèi)的階層。 設(shè)定高目標。 為質(zhì)量而生，為在競爭中取勝重視成本與速度 自信，鼓勵所有人的參與，行動沒有壁壘 制定一個清楚、明了、基于現(xiàn)實的構(gòu)想，并把它傳達給所有的人 自己既有巨大的能量，也能激發(fā)他人的能量。有時，可以對某項業(yè)務(wù)單方面的注入資金、主意、人才，有時為了公司全體，又必須單方面的輸出,GE認為商業(yè)不僅僅指商品開發(fā)、市場等這些東西，同時也要重視企業(yè)風(fēng)氣、人才等軟件。你的員工互相劃清角色、責(zé)任和技能。你專注于任務(wù)管理 – 經(jīng)常告訴你的下屬他們做事的步驟。 你的衡量和報酬體系首先以團隊表現(xiàn)為基礎(chǔ)的 你鼓勵每個人發(fā)展多方面的技能 –這樣每個人都資準備做該 干的 你確保每個人都不局限于職能，而關(guān)注目標。 打電話給你相近的經(jīng)理或高層管理者。學(xué)習(xí)GE的“學(xué)習(xí)的文化”，是治愈NIH綜合癥的良藥,具體問題,“學(xué)習(xí)的文化”之實施行動,貪婪地尋找源于組織內(nèi)外的新主意 參加產(chǎn)業(yè)的各種活動以與同業(yè)交往，其中可能獲得下一個有創(chuàng)意的主意 堅持與你最接近的10個業(yè)務(wù)伙伴保持電話聯(lián)系，詢問他們在其企業(yè)中最近采用的辦法 每周花一些時間看競爭對手的網(wǎng)址，看他們是否有值得你學(xué)習(xí)之處 尋找雜志的封面故事，那里通常會有有創(chuàng)意的經(jīng)營策略 追蹤最新的經(jīng)營書籍，特別是關(guān)于創(chuàng)新和最新技術(shù)的書籍,自測題：你是否清楚你的員工在想什么？,你是否覺得你的員工對公司的未來發(fā)展的見解值得借鑒？ 在過去的幾年內(nèi)，你是否采取過民意調(diào)查等方式來了解員工的想法？ 誠實地講，你是否清楚你的員工對于公司所采取的最重要舉措的看法？ 你是否認為你的絕大多數(shù)員工很樂意在你的公司工作？ 你是否認為絕大多數(shù)員工對于高級管理層抱有信心？,如果你的答案大多數(shù)是肯定的，那么很明顯，你的做法是正確的—你依賴你的員工，對員工的判斷有信心，你所做出的每一項決策都充分考慮了員工的意見。能夠不厭其煩地表達自己的思想” 全體職員都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者： 我希望公司內(nèi)不無論哪一個層級的人員，都是能夠一呼百應(yīng)，指揮大家的領(lǐng)導(dǎo)者，我們營造這種氛圍，為了取得勝利，需要全體人員參與。 提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。 學(xué)習(xí)財務(wù)知識：這是商業(yè)的語言 管理你的職業(yè)生涯：你可以被漸漸過渡（而不是突然轉(zhuǎn)換）到跨職能的任務(wù)中,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議3：所有權(quán)/主權(quán)（Ownership）,不要抱怨你的職業(yè) 別人可以提供建議，但最終還是自己對自己負責(zé) 養(yǎng)成不斷提高自己的習(xí)慣，就像職業(yè)運動員 堅持不斷地學(xué)習(xí)（更廣、更深地學(xué)習(xí)） 發(fā)展自己的技能，而非積攢頭銜,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議4：挑戰(zhàn)和視野,承擔(dān)艱巨的工作 在更大的挑戰(zhàn)上犯允許的錯誤 承擔(dān)對業(yè)務(wù)而言最重要的工作 找到“視野開闊”的任務(wù)，你可以發(fā)現(xiàn)Upside和Downside的潛能 在職業(yè)生涯中勇往直前,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議5：導(dǎo)師/支持者/角色榜樣,拓寬支持你的基礎(chǔ) 承擔(dān)不同經(jīng)理/客戶的任務(wù) 為挑戰(zhàn)你的人工作 在常規(guī)的基礎(chǔ)上，找到建設(shè)性的輸入；并且不要對此有戒備心 在你周圍都是了不起的人，要向他們學(xué)習(xí) 堅持不懈 假如你遇到了一個并不完美的老板，猶豫—學(xué)習(xí)—做到與眾不同,成功領(lǐng)導(dǎo)者的建議6：全球性的經(jīng)驗/文化的包容,首先將自己和自己的家庭置于一個不同的文化氛圍之中 找到跨國家和跨文化所需要的互動之處 考慮在國外工作（短期或者長期），首先通過提高教學(xué)技能和承諾完成特定的工作，而成為某方面的專家,在無邊界組織中的成功的職業(yè)生涯管理,不是關(guān)于未來的，而是關(guān)于今天的業(yè)績和發(fā)展的 不是令他人相形見絀的，而是給他人以能量 不是可預(yù)言的選擇，而是一種可能性 不是一個確定的答案，而是不斷增加的概率 不是構(gòu)建一個長期的規(guī)劃，而是在你前進的時候的不斷重復(fù) 不是一張“打了孔的車票”，而是自己“導(dǎo)演”的個人/職業(yè)成長,成功的職業(yè)生涯管理,成功的職業(yè)生涯象一次馬拉松，而不是一次短跑沖刺,有一些管理人員之所以失敗，是由于他們不贊成GE高度精練的經(jīng)營價值觀。,Session C 第一步,內(nèi)部運作 提高底線 個人的職業(yè)生涯規(guī)劃 組織的評價,Session C實際上從2月份開始，員工開始填寫自我評價表格，然后交給他的經(jīng)理，這個經(jīng)理再交給更上層的經(jīng)理。 Welch認為：如果GE的人力資源方面出現(xiàn)了問題，那么他的戰(zhàn)略和價值觀都無法正確實現(xiàn)。對學(xué)習(xí)有持續(xù)的興趣 顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務(wù)知識/見解 在有限數(shù)據(jù)支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧 迅