【正文】 應當以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點特別是企業(yè)的經營特點、人員素質、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據，綜合考慮分級、授權、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績?yōu)閷?、以流程化管理為核心、高度協(xié)調、富于彈性、符合銀行具體實際的組織結構，從而為銀行的管理與運行構建良好的結構平臺。 銀行所處的市場環(huán)境是動態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當中，組織結構本身也應當具有動態(tài)性，可調整性或者說發(fā)展性，其目的是保證組織結構隨著銀行的發(fā)展能自我調節(jié)，以免出現突然中斷乃至休克的現象。 組織設計的目的： 設計匹配戰(zhàn)略目標的組織結構，使之成為一個能實現有效控制、高效運轉、富有活力的組織，并對相應的管理流程進行優(yōu)化整合。 71 安盛管理顧問有限公司 組織設計的目的及范圍 組織的創(chuàng)立和設計是為了達到一定的目標，這個目標是由銀行的高層管理層所確定的。組織設計反映了目標和戰(zhàn)略實現的途徑。結構決定功能，高度協(xié)調、富于彈性的組織結構是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強大動力和有效保證。 外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲得性 內部環(huán)境 優(yōu)點 缺點 資源能力 領導方式 過去業(yè)績 高層管理團隊 外部環(huán)境 決定使命、 經營目標 選擇 發(fā)展戰(zhàn)略、 競爭性戰(zhàn)略 組織設計 結構形式 管理控制模式 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間的協(xié)同和聯(lián)系 流程再造 關鍵業(yè)務流程的確立 流程的優(yōu)化、設計 72 安盛管理顧問有限公司 組織設計的目的和范圍 創(chuàng)造性 提供明確的方向 內部系統(tǒng)增加 提高團隊工作 危機：需要強力的領導 危機： 授權與分權 危機： 需處理太重的官僚習氣提高管理效率 危機： 需要恢復活力 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細階段 繼續(xù)成熟、成長 經營成功的企業(yè)，在其不斷的成長成熟過程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會呈現不同的問題和危機，將對企業(yè)的組織結構、內部管理控制體系提出相應的要求。組織成長隨著規(guī)模的擴大而產生危機和變革，管理者的一個重要工作就是引導組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 大 小 規(guī) 模 73 安盛管理顧問有限公司 組織設計的目的及范圍 設計符合企業(yè)要 求的組織結構 優(yōu)化業(yè)務流程 設計工作任務 圖和管理流程 設 計 范 圍 具 體 成 果 －分析現有組織的效能 －組織結構的調整／革新 －職能的分類與界定，設置職能部門 －確立關鍵業(yè)務流程 －對業(yè)務流程進行系統(tǒng)化改造 ESIA： 清除／簡化／整合／自動化 －流程實施，控制及持續(xù)優(yōu)化設計 －設計工作任務圖，明確崗位坐標位置與業(yè)務聯(lián)系 －流程責任者及相關者關鍵崗位定義、技能及能力 要求、關鍵業(yè)績指標、考核辦法及激勵機制 74 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設計的目的和范圍 ◆組織設計的原則及基本思路 ◆組織設計的工作流程 ◆組織設計與流程再造關鍵議題 安盛關于組織架構設計的解決思路 ◆制度制訂 75 安盛管理顧問有限公司 o組織設計的基本原則 滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 組織設計是根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。例如通過各種管理工具分析，營口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標： 品牌建設 資金管理 不良貸款管理 貸款流程管理 在制定組織設計方案時要根 據選擇的企業(yè)目標對現有的 企業(yè)的組織結構進行調整。 76 安盛管理顧問有限公司 組織設計的原則及基本思路 組織結構設計總體性原則 各職 能 部 門 必 須 與 分 支 機 構 / 部 門 緊 密 聯(lián) 系 ， 并 指 導 及 支 持 分 支 機 構 ， 確 保 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 一 致 各 分 支 機 構 / 部 門 必 須 有 明 確 的 責 任 及 權 力 劃 分 ； 工 作 應 分 配 到 能 做 得 最 好 的 機 構 / 部 門 去 做 應 有 清 晰 、 暢 通 的 雙 向 溝 通 渠 道 ， 良 好 的 制 約 制 度 和 簡 單 、 具 代 表 性 的 指 標 組 織 分 工 必 須 清 晰 ， 而 且 要 有 有 效 的 雙 向 溝 通 渠 道 。 77 安盛管理顧問有限公司 組織設計的原則及基本思路 組織設計的基本具體原則 堅持以事定職,以職定崗,以崗定人 崗位設計應以保證 工作需要為前提 在定編的前提下，實際配置人員小于定編之原則 人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則 78 安盛管理顧問有限公司 o組織設計的實際性原則 實際原則 符合銀行的 企業(yè)發(fā)展階段 符合銀行兩年 內的發(fā)展戰(zhàn)略 符合銀行的 人力資源現狀 ?銀行在未來兩年內將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期， 對于企業(yè)來說， 至關重要的是如 何以協(xié)調統(tǒng)一的行動占領市場，打擊競爭對手， 集權優(yōu)于分權，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權經營。 發(fā)展階段對組織架構的要求： 戰(zhàn)略對組織架構的要求： ?戰(zhàn)略的重點在于成本盡量低的市場擴張，比較合適的結構是 職能式結構應當重點加強的職能包括：營銷理念促進存款的持 續(xù)增長、企業(yè)的內部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、 人力資源的提升。 人力資源現狀對組織架構的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權的、對人力資源要求較高的事業(yè)部 架構，同時，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權結構只能導致 混亂，現階段，支行、部門還需要組織的指導，因此，職能部門在 保證不出現命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應當對各支行保留相 當的指導建議權，甚至是授權范圍內的直接指揮權。 經營環(huán)境對組織架構的限制 ： ?總分行體系是一種區(qū)域性授權經營體系，對于銀行來說，地域特征 決定了銀行目前沒有必要執(zhí)行這樣一種機制。 79 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內部組織結構的設置特點 國際商業(yè)銀行內部組織結構 決策機構 執(zhí)行機構 監(jiān)督機構 信息機構 股東大會 董事會 董事會下設 的各種委員會 行長 副行長 各業(yè)務部門 各分支行 各職能部門 監(jiān)事會 總稽核 必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣 的政府控股金融企業(yè)有其自身的運營特色。但是，國際上通行的組織構造意味著更接近規(guī)范的 市場和復雜的客戶需求，在這一點上，對他們的借鑒有利于我們對組織結構改造的認識。 80 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內部組織結構調整原則 ◆ 國際商業(yè)銀行組織結構調整原則體現以下幾個特點： ?分工明確、職責清晰，部門之間銜接順暢清楚； ?對客戶進行分類指導，重視對客戶的服務，特別是方便對大客戶和重要客戶的服務； ?重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對市場研究開發(fā)； ?重視加強風險管理，強化內部監(jiān)督控制與審計，在部門設置上體現一種制約關系； ?確保信息暢通完整，所有的經營信息集中在一個部門進行管理。 81 安盛管理顧問有限公司 o組織結構的發(fā)展趨勢 ——— 以客戶為中心 銀行內部結構 按產品或業(yè)務種類劃分 按客戶劃分 ?70年代賣方市場 ?縱向命令式結構 ?80年代買方市場 ?計算機系統(tǒng)數據處理 ?橫向協(xié)調式結構 ?以客戶為導向的 業(yè)務流程再造 82 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設計的目的和范圍 ◆組織設計的原則及基本思路 ◆組織設計的工作流程 ◆組織設計與流程再造關鍵議題 安盛關于組織架構設計的解決思路 ◆制度制訂 83 安盛管理顧問有限公司 組織設計的主要因素及工作流程 分議題 主要輸入 商業(yè)銀行組織結構（靜態(tài)設計） ? .組織結構的特征因素，包括：人員結構、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度 ? 組織結構的權變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 ? 跨部門小組工作流程圖設計 ? 反饋與申訴機制 ? 業(yè)績管理體系 ? 組織管理風格與效率 商業(yè)銀行組織結構運行機制設計(動態(tài)設計 ) ? 分權與集權 ? 組織橫向協(xié)調方 式與機制 ? 組織的縱向管理 與控制 ? 反饋與申訴機制 ? 企業(yè)文化與沖突 解決 ?組織結構選擇 ?職能部門的設計 ?職責與分權設計 ?崗位設計 ?工作任務圖制作 ?流程重整 ?決策圖 商業(yè)銀行組織設計中應關注的問題點 84 安盛管理顧問有限公司 組織設計的主要因素及工作流程 主要 工作 內容 182。 分析企業(yè)戰(zhàn)略目標及其外部環(huán)境和內部條件 182。 確定設計的主要思路和原則 182。 確定分析工具和方法 182。 分析現有組織的有效性和適應性 182。 為組織 設計提供數據支持 182。 列舉分析企業(yè)需設置的各項管理職能，明確關鍵職能 182。 分析、 分解企業(yè)主要業(yè)務流程，明確關鍵業(yè)務流程 182。 設計各類運行制度：績效考評制度、激勵制度、薪酬分配制度等 182。 設計組織結構框架 182。 編制工作說明書，和業(yè)務流程圖 182。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設計 182。 優(yōu)化業(yè)務流程 182。 分析預測組織變革的效能和風險 182。 對流程再造和運行制度進行局部試點 182。 收集信息、分析評估、修正完善組織設計 評價 /實施 確定組織 運行機制 組織結構 設計與流 程再造 確立關鍵 職能和關 鍵流程 分析與 診斷 確立組織 設計原則 85 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設計的目的和范圍 ◆組織設計的原則及基本思路 ◆組織設計的工作流程 ◆組織設計與流程再造關鍵議題 安盛關于組織架構設計的解決思路 ◆制度制訂 86 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結構 商業(yè)銀行的組織結構 單元制 分支行制 集團銀行制 連鎖銀行制 單元制和分支銀行制是現代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。 分支銀行制是一種典型的科層結構 ?競爭與效率原則 。 ?安全與穩(wěn)健的原則 ?規(guī)模適度原則。 ?責權利對等原則 87 安盛管理顧問有限公司 o通常情況下城市商定銀行組織結構 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 行長 副行長 信貸 儲蓄 缺點： 命令鏈混亂； 責權劃分不清 外掛公司 外掛公司 外掛公司 支 行 88 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結構的特殊背景及現狀概述 城市商業(yè)銀行是當地政府控股的地方性金融機構 。這種特殊的背景使其組織結構受到政治、行政等許多非管理因素的影響。作為一個客觀的存在前提，對我們的經營產生一種必然的、客觀的影響。 以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結構就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構從以下三方面存在一定的問題： 一定程度上的因人設崗是為了考慮社會關系的需要，進而成為拉存款的需要。 管理內容的集中化在橫向溝通和協(xié)調上產生阻礙， 在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長度及有效反饋機制，使決策時間、信息流動時間增長。 89 安盛管理顧問有限公司 組織設計與流程再造關鍵議題 改善組織管理模式，建立高效的運作機制 如何對現有組織進行診斷 確定怎樣的診斷原則和標準 如何設計新的組織管理模式 選擇怎樣的診斷方法 怎樣實施對營口商業(yè)銀行組織的診斷 確定怎樣的目的與設計思路 組織結構設計與業(yè)務流程再造 90 安盛管理顧問有限公司 診斷的