【正文】 應(yīng)當(dāng)以其發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、行業(yè)特點(diǎn)特別是企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)、人員素質(zhì)、外部環(huán)境等各方面因素為基本依據(jù)，綜合考慮分級、授權(quán)、統(tǒng)一指揮、分工、平衡、靈活性的原則，著眼于建立起以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以流程化管理為核心、高度協(xié)調(diào)、富于彈性、符合銀行具體實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)，從而為銀行的管理與運(yùn)行構(gòu)建良好的結(jié)構(gòu)平臺。 銀行所處的市場環(huán)境是動態(tài)的，銀行本身也在不斷的蛻變當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)本身也應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)性，可調(diào)整性或者說發(fā)展性，其目的是保證組織結(jié)構(gòu)隨著銀行的發(fā)展能自我調(diào)節(jié)，以免出現(xiàn)突然中斷乃至休克的現(xiàn)象。 組織設(shè)計的目的： 設(shè)計匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，使之成為一個能實(shí)現(xiàn)有效控制、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、富有活力的組織，并對相應(yīng)的管理流程進(jìn)行優(yōu)化整合。 71 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的目的及范圍 組織的創(chuàng)立和設(shè)計是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)是由銀行的高層管理層所確定的。組織設(shè)計反映了目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力和有效保證。 外部環(huán)境 機(jī)會 威脅 不確定性 資源可獲得性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 資源能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績 高層管理團(tuán)隊 外部環(huán)境 決定使命、 經(jīng)營目標(biāo) 選擇 發(fā)展戰(zhàn)略、 競爭性戰(zhàn)略 組織設(shè)計 結(jié)構(gòu)形式 管理控制模式 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間的協(xié)同和聯(lián)系 流程再造 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確立 流程的優(yōu)化、設(shè)計 72 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的目的和范圍 創(chuàng)造性 提供明確的方向 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提高團(tuán)隊工作 危機(jī)：需要強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)： 授權(quán)與分權(quán) 危機(jī)： 需處理太重的官僚習(xí)氣提高管理效率 危機(jī)： 需要恢復(fù)活力 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段 繼續(xù)成熟、成長 經(jīng)營成功的企業(yè)，在其不斷的成長成熟過程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會呈現(xiàn)不同的問題和危機(jī)，將對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理控制體系提出相應(yīng)的要求。組織成長隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生危機(jī)和變革，管理者的一個重要工作就是引導(dǎo)組織順利度過不同發(fā)展階段存在的危機(jī)，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 大 小 規(guī) 模 73 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的目的及范圍 設(shè)計符合企業(yè)要 求的組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 設(shè)計工作任務(wù) 圖和管理流程 設(shè) 計 范 圍 具 體 成 果 －分析現(xiàn)有組織的效能 －組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整／革新 －職能的分類與界定，設(shè)置職能部門 －確立關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 －對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化改造 ESIA： 清除／簡化／整合／自動化 －流程實(shí)施，控制及持續(xù)優(yōu)化設(shè)計 －設(shè)計工作任務(wù)圖，明確崗位坐標(biāo)位置與業(yè)務(wù)聯(lián)系 －流程責(zé)任者及相關(guān)者關(guān)鍵崗位定義、技能及能力 要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法及激勵機(jī)制 74 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計的目的和范圍 ◆組織設(shè)計的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計的工作流程 ◆組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的解決思路 ◆制度制訂 75 安盛管理顧問有限公司 o組織設(shè)計的基本原則 滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 組織設(shè)計是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的。例如通過各種管理工具分析，營口商業(yè)銀行選擇了以下企業(yè)核心目標(biāo)： 品牌建設(shè) 資金管理 不良貸款管理 貸款流程管理 在制定組織設(shè)計方案時要根 據(jù)選擇的企業(yè)目標(biāo)對現(xiàn)有的 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 76 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的原則及基本思路 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總體性原則 各職 能 部 門 必 須 與 分 支 機(jī) 構(gòu) / 部 門 緊 密 聯(lián) 系 ， 并 指 導(dǎo) 及 支 持 分 支 機(jī) 構(gòu) ， 確 保 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 一 致 各 分 支 機(jī) 構(gòu) / 部 門 必 須 有 明 確 的 責(zé) 任 及 權(quán) 力 劃 分 ； 工 作 應(yīng) 分 配 到 能 做 得 最 好 的 機(jī) 構(gòu) / 部 門 去 做 應(yīng) 有 清 晰 、 暢 通 的 雙 向 溝 通 渠 道 ， 良 好 的 制 約 制 度 和 簡 單 、 具 代 表 性 的 指 標(biāo) 組 織 分 工 必 須 清 晰 ， 而 且 要 有 有 效 的 雙 向 溝 通 渠 道 。 77 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的原則及基本思路 組織設(shè)計的基本具體原則 堅持以事定職,以職定崗,以崗定人 崗位設(shè)計應(yīng)以保證 工作需要為前提 在定編的前提下，實(shí)際配置人員小于定編之原則 人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則 78 安盛管理顧問有限公司 o組織設(shè)計的實(shí)際性原則 實(shí)際原則 符合銀行的 企業(yè)發(fā)展階段 符合銀行兩年 內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略 符合銀行的 人力資源現(xiàn)狀 ?銀行在未來兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期， 對于企業(yè)來說， 至關(guān)重要的是如 何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動占領(lǐng)市場，打擊競爭對手， 集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營。 發(fā)展階段對組織架構(gòu)的要求： 戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的要求： ?戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于成本盡量低的市場擴(kuò)張，比較合適的結(jié)構(gòu)是 職能式結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)加強(qiáng)的職能包括：營銷理念促進(jìn)存款的持 續(xù)增長、企業(yè)的內(nèi)部管理工作及研究、信用體系的建立及研究、 人力資源的提升。 人力資源現(xiàn)狀對組織架構(gòu)的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對人力資源要求較高的事業(yè)部 架構(gòu)，同時，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對各支行保留相 當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。 經(jīng)營環(huán)境對組織架構(gòu)的限制 ： ?總分行體系是一種區(qū)域性授權(quán)經(jīng)營體系，對于銀行來說，地域特征 決定了銀行目前沒有必要執(zhí)行這樣一種機(jī)制。 79 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置特點(diǎn) 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 信息機(jī)構(gòu) 股東大會 董事會 董事會下設(shè) 的各種委員會 行長 副行長 各業(yè)務(wù)部門 各分支行 各職能部門 監(jiān)事會 總稽核 必須聲明的是，對國際通行作法的借鑒并不意味著生搬硬套，中國市場尤其是營口商業(yè)銀行這樣 的政府控股金融企業(yè)有其自身的運(yùn)營特色。但是，國際上通行的組織構(gòu)造意味著更接近規(guī)范的 市場和復(fù)雜的客戶需求，在這一點(diǎn)上，對他們的借鑒有利于我們對組織結(jié)構(gòu)改造的認(rèn)識。 80 安盛管理顧問有限公司 o借鑒 —— 國際商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則 ◆ 國際商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則體現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)： ?分工明確、職責(zé)清晰，部門之間銜接順暢清楚； ?對客戶進(jìn)行分類指導(dǎo)，重視對客戶的服務(wù)，特別是方便對大客戶和重要客戶的服務(wù)； ?重視銀行整體規(guī)劃和戰(zhàn)略研究，特別是重視對市場研究開發(fā)； ?重視加強(qiáng)風(fēng)險管理，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督控制與審計，在部門設(shè)置上體現(xiàn)一種制約關(guān)系； ?確保信息暢通完整，所有的經(jīng)營信息集中在一個部門進(jìn)行管理。 81 安盛管理顧問有限公司 o組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 ——— 以客戶為中心 銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類劃分 按客戶劃分 ?70年代賣方市場 ?縱向命令式結(jié)構(gòu) ?80年代買方市場 ?計算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理 ?橫向協(xié)調(diào)式結(jié)構(gòu) ?以客戶為導(dǎo)向的 業(yè)務(wù)流程再造 82 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計的目的和范圍 ◆組織設(shè)計的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計的工作流程 ◆組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的解決思路 ◆制度制訂 83 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的主要因素及工作流程 分議題 主要輸入 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)（靜態(tài)設(shè)計） ? .組織結(jié)構(gòu)的特征因素，包括：人員結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度 ? 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 ? 跨部門小組工作流程圖設(shè)計 ? 反饋與申訴機(jī)制 ? 業(yè)績管理體系 ? 組織管理風(fēng)格與效率 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(動態(tài)設(shè)計 ) ? 分權(quán)與集權(quán) ? 組織橫向協(xié)調(diào)方 式與機(jī)制 ? 組織的縱向管理 與控制 ? 反饋與申訴機(jī)制 ? 企業(yè)文化與沖突 解決 ?組織結(jié)構(gòu)選擇 ?職能部門的設(shè)計 ?職責(zé)與分權(quán)設(shè)計 ?崗位設(shè)計 ?工作任務(wù)圖制作 ?流程重整 ?決策圖 商業(yè)銀行組織設(shè)計中應(yīng)關(guān)注的問題點(diǎn) 84 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計的主要因素及工作流程 主要 工作 內(nèi)容 182。 分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件 182。 確定設(shè)計的主要思路和原則 182。 確定分析工具和方法 182。 分析現(xiàn)有組織的有效性和適應(yīng)性 182。 為組織 設(shè)計提供數(shù)據(jù)支持 182。 列舉分析企業(yè)需設(shè)置的各項(xiàng)管理職能，明確關(guān)鍵職能 182。 分析、 分解企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 182。 設(shè)計各類運(yùn)行制度：績效考評制度、激勵制度、薪酬分配制度等 182。 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架 182。 編制工作說明書，和業(yè)務(wù)流程圖 182。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計 182。 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 182。 分析預(yù)測組織變革的效能和風(fēng)險 182。 對流程再造和運(yùn)行制度進(jìn)行局部試點(diǎn) 182。 收集信息、分析評估、修正完善組織設(shè)計 評價 /實(shí)施 確定組織 運(yùn)行機(jī)制 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計與流 程再造 確立關(guān)鍵 職能和關(guān) 鍵流程 分析與 診斷 確立組織 設(shè)計原則 85 安盛管理顧問有限公司 ◆組織設(shè)計的目的和范圍 ◆組織設(shè)計的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計的工作流程 ◆組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的解決思路 ◆制度制訂 86 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu) 商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu) 單元制 分支行制 集團(tuán)銀行制 連鎖銀行制 單元制和分支銀行制是現(xiàn)代商業(yè)銀行比較典型的組織模式。 分支銀行制是一種典型的科層結(jié)構(gòu) ?競爭與效率原則 。 ?安全與穩(wěn)健的原則 ?規(guī)模適度原則。 ?責(zé)權(quán)利對等原則 87 安盛管理顧問有限公司 o通常情況下城市商定銀行組織結(jié)構(gòu) 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 職能部室 行長 副行長 信貸 儲蓄 缺點(diǎn)： 命令鏈混亂； 責(zé)權(quán)劃分不清 外掛公司 外掛公司 外掛公司 支 行 88 安盛管理顧問有限公司 o城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的特殊背景及現(xiàn)狀概述 城市商業(yè)銀行是當(dāng)?shù)卣毓傻牡胤叫越鹑跈C(jī)構(gòu) 。這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。作為一個客觀的存在前提，對我們的經(jīng)營產(chǎn)生一種必然的、客觀的影響。 以目前的城市商業(yè)銀行來說，其組織結(jié)構(gòu)就一般意義上存在的明顯缺陷在于管理環(huán)節(jié)過多，層次復(fù)雜，考慮到城市商業(yè)銀行目前的生存環(huán)境、特殊背景，一般來說，其組織架構(gòu)從以下三方面存在一定的問題： 一定程度上的因人設(shè)崗是為了考慮社會關(guān)系的需要，進(jìn)而成為拉存款的需要。 管理內(nèi)容的集中化在橫向溝通和協(xié)調(diào)上產(chǎn)生阻礙， 在組織管理不完善的情況下，增加管理環(huán)節(jié)和流程長度及有效反饋機(jī)制，使決策時間、信息流動時間增長。 89 安盛管理顧問有限公司 組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 改善組織管理模式，建立高效的運(yùn)作機(jī)制 如何對現(xiàn)有組織進(jìn)行診斷 確定怎樣的診斷原則和標(biāo)準(zhǔn) 如何設(shè)計新的組織管理模式 選擇怎樣的診斷方法 怎樣實(shí)施對營口商業(yè)銀行組織的診斷 確定怎樣的目的與設(shè)計思路 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與業(yè)務(wù)流程再造 90 安盛管理顧問有限公司 診斷的