【正文】 系，為了維持雇員的忠誠心，日本企業(yè)付出了美國企業(yè)難以想象的高昂代價。據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)為維持良好人際關(guān)系每天被吃掉的費(fèi)用達(dá) 80 億日元，與日本企業(yè)的研究和開發(fā)費(fèi)用相等。日本的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產(chǎn)生歸屬感，但也提高了企業(yè)經(jīng)營成本，削弱了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。 （ 3）日本國際企業(yè)的人力資源管理激勵機(jī)制相對較弱 日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對個人的獎勵放在首位，這對調(diào)動中下層員工的積極性有效，對中高層管理者卻是一種打擊。日本績效評估以團(tuán)體為中心，個人責(zé)任與利益并沒有直接掛鉤，這不利于激勵優(yōu)秀員工的成長，也使不負(fù)責(zé)任的員工日益增多。他們既不怕被公司炒魷魚，也不怕受同事責(zé)備，只要把最低限度的工作完成了就行。 日本企業(yè)人力資源的激勵機(jī)制會在一定程度上抑制創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動力，更是企業(yè)發(fā)展的核心要素。鼓勵創(chuàng)新的人力資源管理模式的核心是對創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)激勵，如果創(chuàng)新者得不到應(yīng)有的回報，也就沒有人會為創(chuàng)新付出更多的努力。對于企業(yè)來說，企業(yè)家的創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，但日本企業(yè)高級經(jīng)理人員的收入與歐美國家相比差距較大。一般來說，日本企業(yè)經(jīng)理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的 5倍左右，而歐美企業(yè)經(jīng)理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。 （ 4）日本國際企業(yè)的人力資源管理的基礎(chǔ)較為薄弱 日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評估、薪酬管理缺乏有效的依據(jù)。青木昌彥認(rèn)為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國企業(yè)是信息分散型企業(yè)。美國企業(yè)崗位職責(zé)明確，在錄用員工時，重視員工的專業(yè)知識和專業(yè)技能，企業(yè)內(nèi)部橫向流動較少，企業(yè)間的流動則較強(qiáng)。日本企業(yè)不注重錄用那些具有深而窄的專業(yè)知識的勞動者，而是錄用具有一般信息處理能力的人，在企業(yè)內(nèi)部通過工作崗位培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)對于該企業(yè)有用的技能。新錄用的企業(yè)職員通過企業(yè)內(nèi)研修掌握企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、社風(fēng)等作為共享的知識，再經(jīng)過輪換工作崗位、遍歷各個部門，成為 “ 通才 ” 。 這種經(jīng)歷當(dāng)然會使勞動者擁有適用于該企業(yè)的特殊技能，成為專用人力資本，在其他企業(yè)不能發(fā)揮作用，更限制了企業(yè)間的人員流動。因此，日本企業(yè)人力資源管理不重視工作分析、職位說明和績效評估，工作崗位和職責(zé)比較模糊，不利于科學(xué)地開展人力資源管理工作。 2 、日本國際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （ 1）泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)衰退帶來的挑戰(zhàn) 從某種意義上說，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個重要條件是經(jīng)濟(jì)增長，良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。 20 世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了嚴(yán)重的泡沫成分，股票市場、房地產(chǎn)市場虛擬膨脹。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰以后，日本經(jīng)濟(jì)長期陷入低迷狀態(tài)，國內(nèi)的泡沫經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步使銀行的不良資產(chǎn)和企業(yè)的債務(wù)急劇增加，貸款和投資嚴(yán)重緊縮。這些內(nèi)外部不利因素交織在一起使日本經(jīng)濟(jì)陷入了戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)內(nèi)冗員劇增，以往靠裁減短工及鼓勵提前退休應(yīng)對不景氣的方式，已無法對付這次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。 經(jīng)濟(jì)長期低迷使維持終身雇傭制和年功序列工資制的外部條件不存在了，導(dǎo)致日本企業(yè)人力資源管理模式面臨極大挑戰(zhàn)。 （ 2）全球高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的挑戰(zhàn) 進(jìn)入 90 年代以后，以信息通訊、微生物等為代表的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)大的結(jié)構(gòu)性變動和突破性技術(shù)進(jìn)步，并對其它產(chǎn)業(yè)帶來大的變化，資本、勞動力等生產(chǎn)要素的市場流動性增強(qiáng)，企業(yè)勞動組織的靈活性增大。美國靈活的勞動力市場和企業(yè)人力資源管理模式，不僅為推動高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，而且也為美國企業(yè)贏得了高額利潤，使大批中小企業(yè)成長為全球性的跨國公司，美國公司人力資源管理模式也因此成為全球?qū)W習(xí)的榜樣。而以終身雇傭制為主要特點(diǎn)的人力資源管理模式很難適應(yīng)高科技領(lǐng)域的發(fā)展，日本式的人力資源管理模式受到了廣泛的懷疑。 （ 3）新一代勞動者對傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎(chǔ)是雇員對企業(yè)的忠誠。在過去，這一基礎(chǔ)是很穩(wěn)固的。雇員能夠不計一切地奉獻(xiàn)和自我克制，甘于從事過度勞動。當(dāng)今日本人的品質(zhì)與第二次世界大戰(zhàn)之前已經(jīng)有很大的不同。在戰(zhàn)前，日本的勞動者是唯命是從、樂于奉獻(xiàn)的集體主義的勞動者，而現(xiàn)在的勞動者已經(jīng)不會絕對服從。勞動者重視的是有形的報酬而不是義務(wù)感等精神性的報酬，勞動者所奉行的是個人主義，所以現(xiàn)在很難用過去的方式來引導(dǎo)出人的積極性了。 新一代勞動者中有一部分人開始追求自己人生價值的實(shí)現(xiàn)，尤其是那些具有核心技能的人他們可以輕易地在勞動力市場跳槽以不斷提高自己的勞動報酬，他們對于企業(yè)的忠誠性也正在迅速降低。 日本國際企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變 為了應(yīng)付日益危機(jī)的環(huán)境，日本企業(yè)積極探索新的管理策略，如背棄終身雇傭和年功序列制，探索企業(yè)重組和業(yè)務(wù)再設(shè)計，選擇新的價格體制和體現(xiàn)能力主義的年薪制以及數(shù)量化的人事考核辦法等，從而逐步形成新日本式經(jīng)營。 新日本式經(jīng)營 實(shí)際上是作為新世紀(jì)日本企業(yè)的模式而提出來的，雖然新模式的具體框架尚不清晰，但從中可以看到當(dāng)今日本企業(yè)經(jīng)營的一些新特點(diǎn)： 在戰(zhàn)略行為上更加強(qiáng)調(diào)靈活利用企業(yè)外部資源，由過去的以主業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營開發(fā)多角化，加強(qiáng)基礎(chǔ)研究開發(fā)，突出市場滲透戰(zhàn)略；公司總部趨于小型化，克服穩(wěn)定的官僚結(jié)構(gòu)，建立水平式分工網(wǎng)絡(luò)；由年功制轉(zhuǎn)向能力主義，突出英才教育，企業(yè)開始吸收異質(zhì)人才，容許個人主義，重視員工個性特點(diǎn)及其發(fā)展；大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神，而改良型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)受到批評。 本章思考題 ： 哪些因素對日本的人力資源管理起到了很大的影響作用？ 日本企業(yè)雇傭制度調(diào)整的五個階段是什么？ 日本企業(yè)文化的主要特征有哪些？ 日本國際企業(yè)人力資源管理模式的基本特點(diǎn)是什么？