【正文】 系，為了維持雇員的忠誠(chéng)心，日本企業(yè)付出了美國(guó)企業(yè)難以想象的高昂代價(jià)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本企業(yè)為維持良好人際關(guān)系每天被吃掉的費(fèi)用達(dá) 80 億日元，與日本企業(yè)的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用相等。日本的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產(chǎn)生歸屬感，但也提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，削弱了企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 3）日本國(guó)際企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制相對(duì)較弱 日本企業(yè)的工資政策最重視的是公平和合理，因此并不把對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)放在首位，這對(duì)調(diào)動(dòng)中下層員工的積極性有效，對(duì)中高層管理者卻是一種打擊。日本績(jī)效評(píng)估以團(tuán)體為中心，個(gè)人責(zé)任與利益并沒(méi)有直接掛鉤，這不利于激勵(lì)優(yōu)秀員工的成長(zhǎng)，也使不負(fù)責(zé)任的員工日益增多。他們既不怕被公司炒魷魚(yú)，也不怕受同事責(zé)備，只要把最低限度的工作完成了就行。 日本企業(yè)人力資源的激勵(lì)機(jī)制會(huì)在一定程度上抑制創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動(dòng)力，更是企業(yè)發(fā)展的核心要素。鼓勵(lì)創(chuàng)新的人力資源管理模式的核心是對(duì)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，如果創(chuàng)新者得不到應(yīng)有的回報(bào)，也就沒(méi)有人會(huì)為創(chuàng)新付出更多的努力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家的創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，但日本企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人員的收入與歐美國(guó)家相比差距較大。一般來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)經(jīng)理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的 5倍左右，而歐美企業(yè)經(jīng)理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。這種平均主義的收入分配制度不利于鼓勵(lì)企業(yè)家的創(chuàng)新，也不利于鼓勵(lì)具有創(chuàng)新能力的人才脫穎而出，更不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)。 （ 4）日本國(guó)際企業(yè)的人力資源管理的基礎(chǔ)較為薄弱 日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評(píng)估、薪酬管理缺乏有效的依據(jù)。青木昌彥認(rèn)為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國(guó)企業(yè)是信息分散型企業(yè)。美國(guó)企業(yè)崗位職責(zé)明確，在錄用員工時(shí)，重視員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，企業(yè)內(nèi)部橫向流動(dòng)較少，企業(yè)間的流動(dòng)則較強(qiáng)。日本企業(yè)不注重錄用那些具有深而窄的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的勞動(dòng)者，而是錄用具有一般信息處理能力的人，在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)工作崗位培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)于該企業(yè)有用的技能。新錄用的企業(yè)職員通過(guò)企業(yè)內(nèi)研修掌握企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、社風(fēng)等作為共享的知識(shí)，再經(jīng)過(guò)輪換工作崗位、遍歷各個(gè)部門(mén)，成為 “ 通才 ” 。 這種經(jīng)歷當(dāng)然會(huì)使勞動(dòng)者擁有適用于該企業(yè)的特殊技能，成為專(zhuān)用人力資本，在其他企業(yè)不能發(fā)揮作用，更限制了企業(yè)間的人員流動(dòng)。因此，日本企業(yè)人力資源管理不重視工作分析、職位說(shuō)明和績(jī)效評(píng)估，工作崗位和職責(zé)比較模糊，不利于科學(xué)地開(kāi)展人力資源管理工作。 2 、日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) （ 1）泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)衰退帶來(lái)的挑戰(zhàn) 從某種意義上說(shuō)，日本企業(yè)人力資源管理模式有效性的一個(gè)重要條件是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，良好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不僅能夠支持企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，而且也是維持終身雇用制、年功序列工資制的重要條件。 20 世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了嚴(yán)重的泡沫成分，股票市場(chǎng)、房地產(chǎn)市場(chǎng)虛擬膨脹。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰以后，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期陷入低迷狀態(tài)，國(guó)內(nèi)的泡沫經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步使銀行的不良資產(chǎn)和企業(yè)的債務(wù)急劇增加，貸款和投資嚴(yán)重緊縮。這些內(nèi)外部不利因素交織在一起使日本經(jīng)濟(jì)陷入了戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)內(nèi)冗員劇增，以往靠裁減短工及鼓勵(lì)提前退休應(yīng)對(duì)不景氣的方式，已無(wú)法對(duì)付這次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。 經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷使維持終身雇傭制和年功序列工資制的外部條件不存在了，導(dǎo)致日本企業(yè)人力資源管理模式面臨極大挑戰(zhàn)。 （ 2）全球高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的挑戰(zhàn) 進(jìn)入 90 年代以后，以信息通訊、微生物等為代表的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)大的結(jié)構(gòu)性變動(dòng)和突破性技術(shù)進(jìn)步，并對(duì)其它產(chǎn)業(yè)帶來(lái)大的變化，資本、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的市場(chǎng)流動(dòng)性增強(qiáng)，企業(yè)勞動(dòng)組織的靈活性增大。美國(guó)靈活的勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)人力資源管理模式，不僅為推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，而且也為美國(guó)企業(yè)贏得了高額利潤(rùn)，使大批中小企業(yè)成長(zhǎng)為全球性的跨國(guó)公司，美國(guó)公司人力資源管理模式也因此成為全球?qū)W習(xí)的榜樣。而以終身雇傭制為主要特點(diǎn)的人力資源管理模式很難適應(yīng)高科技領(lǐng)域的發(fā)展，日本式的人力資源管理模式受到了廣泛的懷疑。 （ 3）新一代勞動(dòng)者對(duì)傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn) 日本的人力資源管理模式的基礎(chǔ)是雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。在過(guò)去，這一基礎(chǔ)是很穩(wěn)固的。雇員能夠不計(jì)一切地奉獻(xiàn)和自我克制，甘于從事過(guò)度勞動(dòng)。當(dāng)今日本人的品質(zhì)與第二次世界大戰(zhàn)之前已經(jīng)有很大的不同。在戰(zhàn)前，日本的勞動(dòng)者是唯命是從、樂(lè)于奉獻(xiàn)的集體主義的勞動(dòng)者，而現(xiàn)在的勞動(dòng)者已經(jīng)不會(huì)絕對(duì)服從。勞動(dòng)者重視的是有形的報(bào)酬而不是義務(wù)感等精神性的報(bào)酬，勞動(dòng)者所奉行的是個(gè)人主義，所以現(xiàn)在很難用過(guò)去的方式來(lái)引導(dǎo)出人的積極性了。 新一代勞動(dòng)者中有一部分人開(kāi)始追求自己人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，尤其是那些具有核心技能的人他們可以輕易地在勞動(dòng)力市場(chǎng)跳槽以不斷提高自己的勞動(dòng)報(bào)酬，他們對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)性也正在迅速降低。 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變 為了應(yīng)付日益危機(jī)的環(huán)境，日本企業(yè)積極探索新的管理策略，如背棄終身雇傭和年功序列制，探索企業(yè)重組和業(yè)務(wù)再設(shè)計(jì)，選擇新的價(jià)格體制和體現(xiàn)能力主義的年薪制以及數(shù)量化的人事考核辦法等，從而逐步形成新日本式經(jīng)營(yíng)。 新日本式經(jīng)營(yíng) 實(shí)際上是作為新世紀(jì)日本企業(yè)的模式而提出來(lái)的，雖然新模式的具體框架尚不清晰，但從中可以看到當(dāng)今日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些新特點(diǎn)： 在戰(zhàn)略行為上更加強(qiáng)調(diào)靈活利用企業(yè)外部資源，由過(guò)去的以主業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)多角化，加強(qiáng)基礎(chǔ)研究開(kāi)發(fā)，突出市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；公司總部趨于小型化，克服穩(wěn)定的官僚結(jié)構(gòu)，建立水平式分工網(wǎng)絡(luò)；由年功制轉(zhuǎn)向能力主義，突出英才教育，企業(yè)開(kāi)始吸收異質(zhì)人才，容許個(gè)人主義，重視員工個(gè)性特點(diǎn)及其發(fā)展；大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神，而改良型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)受到批評(píng)。 本章思考題 ： 哪些因素對(duì)日本的人力資源管理起到了很大的影響作用？ 日本企業(yè)雇傭制度調(diào)整的五個(gè)階段是什么？ 日本企業(yè)文化的主要特征有哪些？ 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式的基本特點(diǎn)是什么？