【導(dǎo)讀】戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展。波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型。企業(yè)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇的分析工具：價(jià)值鏈。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。怎樣才能成為一個(gè)卓越的公司？美國(guó)汽車大王亨利.福特1899、1901合伙經(jīng)營(yíng)汽車（高。價(jià)競(jìng)賽車）失敗。1903年創(chuàng)辦公司，福特車實(shí)用、價(jià)格合理，生意興隆。1906年，推出豪華車，銷量下降。1907年，調(diào)整戰(zhàn)略，贏利125萬(wàn)美元。1908年，滿足農(nóng)場(chǎng)主的需求，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的“T型黑色車”。最高一年100萬(wàn)輛。1925年，一天生產(chǎn)9109輛“T型車”，平均每10秒一。輛，在20世紀(jì)20年代，純收入高達(dá)5億美元。1927年，通用的“雪特蘭”開始排擠福特，5月福特改產(chǎn)。美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在其所著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一。即產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。這四要素在企業(yè)中產(chǎn)生一種合力，幫助企業(yè)成長(zhǎng)。成了超越競(jìng)爭(zhēng)觀。超越競(jìng)爭(zhēng)觀論認(rèn)為，生產(chǎn)者不再是。單個(gè)企業(yè)，是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員。它將企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和

　　

【正文】 9 保護(hù)市場(chǎng)份額（市場(chǎng)占有率） ? 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如果不發(fā)動(dòng)進(jìn)攻 ， 就必須嚴(yán)守陣地 ， 進(jìn)行有效防御 。 最好的防御方法是發(fā)動(dòng)最有效的競(jìng)爭(zhēng) ， 軍事上有一條原則： “ 進(jìn)攻是最好的防御 ” 。 有六種防御的戰(zhàn)略可供市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者選擇：即陣地防御 、 側(cè)翼防御 、 先發(fā)防御 、 反攻防御 、 運(yùn)動(dòng)防御 、 收縮防御 。 本資料來(lái)自 80 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)中位居第二、第三或名次稍低的的企業(yè)。如富士是攝影市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者，百事可樂(lè)公司是軟飲料市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者。在競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者試圖通過(guò)進(jìn)攻擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 通常選擇三種攻擊對(duì)象。 （ 1）攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者 （ 2）攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者 （ 3）攻擊地方性小企業(yè) 本資料來(lái)自 81 進(jìn)攻戰(zhàn)略的類型 ? 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略有五種 ? 正面進(jìn)攻 ? 側(cè)翼進(jìn)攻 ? 包圍進(jìn)攻 ? 迂回進(jìn)攻 ? 游擊進(jìn)攻 本資料來(lái)自 82 ? 一個(gè)挑戰(zhàn)者通常設(shè)計(jì)出一套整體策略以改善自己的市場(chǎng)地位 。 實(shí)施挑戰(zhàn)領(lǐng)先者的條件是： ? 一是有一種超過(guò)領(lǐng)先者的明顯 、 持久的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。 ? 二是挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢(shì) 。 ? 三是有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法 。 ? 總之 ， 挑戰(zhàn)領(lǐng)先者的條件直接來(lái)自價(jià)值鏈所形成的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略原則 。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略 本資料來(lái)自 83 市場(chǎng)追隨者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)跟隨者是指那些不進(jìn)行挑戰(zhàn)而跟隨在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺(jué)維持共處局面的企業(yè) 。 ? 市場(chǎng)追隨者由于也是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo) ， 因此在已經(jīng)取得的市場(chǎng)份額內(nèi) ， 不斷地改進(jìn)自己的營(yíng)銷特色 ，使自己的顧客量能夠維持在滿意的水平上 。 ? 市場(chǎng)追隨者如果注重細(xì)分市場(chǎng)和集中營(yíng)銷力量于最有希望的顧客群 ， 進(jìn)行有效的產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)和研究 ，著重盈利而不是追求不實(shí)際的市場(chǎng)份額 ， 可以成為非常成功的企業(yè) 。 ? 由華人在美國(guó)創(chuàng)立的 “ 志虹 （ AST） 計(jì)算機(jī)公司 ” ，就是依靠對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和亞洲其他國(guó)家市場(chǎng)的開發(fā)來(lái)謀求發(fā)展的 ， 成為世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)得很成功的一家計(jì)算機(jī)公司 。 本資料來(lái)自 84 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 ? 宗旨是指保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額 。 像松下這樣的大公司也采取跟隨戰(zhàn)略 。 緊密跟隨是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和營(yíng)銷組合方面 ， 盡可能仿效領(lǐng)先者 ， 但它不能直接侵犯到主導(dǎo)者 。 市場(chǎng)跟隨者的戰(zhàn)略有三種： ? （ 1） 緊密跟隨 ? 這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合方面 ， 都盡可能仿效領(lǐng)先者 。 ? （ 2） 距離跟隨 ? 這種跟隨者是在主要方面 ， 如目標(biāo)市場(chǎng) 、 產(chǎn)品創(chuàng)新 、 價(jià)格水平和分銷渠道等方面追隨領(lǐng)先者 ， 但仍與領(lǐng)先者保持若干差異 。 ? （ 3） 選擇跟隨 ? 這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者 ， 而在另一些方而又自行其是 ，是擇優(yōu)跟隨 。 在跟隨的同時(shí)不要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性 ， 但不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng) 。 在這類跟隨者中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者 。 本資料來(lái)自 85 市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)補(bǔ)缺者是指精心服務(wù)于市場(chǎng)的某些細(xì)小部分 ， 而不與主要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) ， 只是通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)對(duì)自己有利的市場(chǎng)孔隙的企業(yè) 。 ? 如中國(guó)臺(tái)灣省的不少照相產(chǎn)品制造商 ， 專為世界的不少大公司的產(chǎn)品生產(chǎn)輔助性的配套產(chǎn)品如快門線 、 鏡頭蓋用的連接線 、 腳架套等 。 再如中國(guó)大陸的許多街道電子小廠專為電冰箱整機(jī)廠的產(chǎn)品用戶提供 “ 冰箱保護(hù)器 ” 等 。 ? 由于這些企業(yè)的補(bǔ)缺作用 ， 可以使許多的大企業(yè)集中精力生產(chǎn)主要產(chǎn)品 ， 也使這些小企業(yè)能很好的生存 。這種市場(chǎng)位置 （ 補(bǔ)缺基點(diǎn) ） 不僅對(duì)于小企業(yè)有意義 ，而且對(duì)某些大企業(yè)中的較小部門也有意義 ， 它們也常設(shè)法尋找一個(gè)或幾個(gè)這種既安全又有利的補(bǔ)缺基點(diǎn) 。 本資料來(lái)自 86 市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 主要戰(zhàn)略是專業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷 。 企業(yè)為取得補(bǔ)缺基點(diǎn)可在市場(chǎng) 、 顧客 、 產(chǎn)品或渠道等方面實(shí)行專業(yè)化 。 ? （ 1） 按最終用戶專業(yè)化 。 專門致力于為某類最終用戶服務(wù) ， 如計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶 （ 如診療所 、 銀行等 ） 進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷 。 ? （ 2） 按產(chǎn)品生產(chǎn)階段專業(yè)化 。 （ 反縱向一體化 ） 專門致力于分銷渠道中的某些層面 ， 如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠 、 鋁制品或鋁質(zhì)零部件 。 ? （ 3） 按顧客規(guī)模專業(yè)化 。 專門為某一種規(guī)模 （ 大 、 中 、 小 ） 的客戶服務(wù) ， 如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù) 。 ? （ 4） 按特定顧客專業(yè)化 。 只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù) ， 如美國(guó)有些企業(yè)專門為西爾斯百貨公司或通用汽車公司供貨 。 ? （ 5） 按地理區(qū)域?qū)I(yè)化 。 專為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù) 。 ? （ 6） 按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 。 只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品 ， 如美國(guó)的綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品 ， 現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司 。 ? （ 7） 按客戶訂單專業(yè)化 。 專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品 。 ? （ 8） 按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化 。 專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品 ， ? （ 9） 按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化 。 ? （ 10） 按分銷渠道專業(yè)化 。 本資料來(lái)自 87 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法與選擇 ?戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法 ?增長(zhǎng)率 市場(chǎng)占有率矩陣法 ?行業(yè)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)能力分析法 本資料來(lái)自 88 增長(zhǎng)率 市場(chǎng)占有率矩陣法 ? 波士頓咨詢公司方法 ? 波士頓咨詢公司方法亦稱 “ 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 \市場(chǎng)占有率 ”矩陣法 。 “ 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 \市場(chǎng)占有率 ” (growthshare matrix)矩陣 ， 是美國(guó)管理咨詢服務(wù)企業(yè)波士頓咨詢公司 （ Boston Consulting Group） 提供的一種分析模式 。 ? 按照 “ 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 \市場(chǎng)占有率 ” (growthshare matrix)矩陣的方法 ， 一個(gè)公司可以將其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元按增長(zhǎng)率和份額分類 ， 縱軸代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率 ， 用以度量市場(chǎng)的吸引力；橫軸代表相對(duì)市場(chǎng)份額 ， 用以度量公司相關(guān)市場(chǎng)的強(qiáng)弱 。 根據(jù) “ 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 \市場(chǎng)占有率 ”矩陣 ， 公司的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元可分為四類 。 本資料來(lái)自 89 本資料來(lái)自 90 增長(zhǎng)率 市場(chǎng)占有率矩陣法 ? （ 1） 明星業(yè)務(wù) （ star mark） 明星業(yè)務(wù)是處于高增長(zhǎng)率和高蔬菜份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品 ， 它們常常需要大量的投資以便促使其迅速成長(zhǎng) 。 最終 ， 它們的增長(zhǎng)會(huì)減慢 ， 落入財(cái)源業(yè)務(wù)范圍 。 ? （ 2） 財(cái)源業(yè)務(wù) （ cash cow mark） 財(cái)源業(yè)務(wù)是低增長(zhǎng)率和高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品 。 這些已建立起來(lái)的成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不需要多少錢就能保住其市場(chǎng)粉額 ， 因而有它們可以獲得大量的收益以支付公司的各種費(fèi)用并支持其他需要投資的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 。 ? （ 3） 問(wèn)題業(yè)務(wù) （ question mark） 問(wèn)題業(yè)務(wù)是指處于高增長(zhǎng)率市場(chǎng)中具有低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品 ， 它們需要大量的資金保住市場(chǎng)份額和增加市場(chǎng)份額 。 管理部門必須仔細(xì)權(quán)衡是努力使其成為明星業(yè)務(wù) ， 還是放棄它們 。 ? （ 4） 不利業(yè)務(wù) （ dog mark） 不利業(yè)務(wù)是處于低增長(zhǎng)率市場(chǎng)中且占市場(chǎng)份額較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品 。 它們可能產(chǎn)生足夠的收益來(lái)維持自身 ， 但并不能產(chǎn)生大量的收益 。 本資料來(lái)自 91 增長(zhǎng)率 市場(chǎng)占有率矩陣法 ? 公司對(duì)每一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都可能采取四種戰(zhàn)略之一：一是為了增加市場(chǎng)份額而增加投資；二是為了保持現(xiàn)在的市場(chǎng)份額而有限度的投資 ，三是少投資或不投資以收回現(xiàn)金 ， 以便為了獲得短期內(nèi)的現(xiàn)金流；四是將戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元賣掉或淘汰 。 ? 該方法的局限性表現(xiàn)在：花費(fèi)時(shí)間多 ， 實(shí)施成本高 ， 市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額的測(cè)算有一定難度 。 本資料來(lái)自 92 BCG新矩陣 ? 考慮到 BCG法的局限性，波士頓咨詢公司于 1983年設(shè)計(jì)出新矩陣圖。 分散化 大量化 專門化 死胡同 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑 多 少 小 大 經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 本資料來(lái)自 93 行業(yè)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)能力分析法 ? 通用電氣公司和麥金西咨詢公司引入了一種新的資源分配計(jì)劃工具 ， 即 “ 多因素投資組合 ” 矩陣 ， 這種方法較之 “ 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 \市場(chǎng)占有率 ” 矩陣有所發(fā)展 。 縱軸代表市場(chǎng)吸引力；橫軸代表公司競(jìng)爭(zhēng)能力 。 行業(yè)吸引力 經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力 高 中 低 高 中 低 本資料來(lái)自 94 ? 依據(jù)這種方法 ， 通用公司的 “ 多因素投資組合 ” 矩陣的將許多因素作為市場(chǎng)吸引力的決定因素 ， 如市場(chǎng)規(guī)模 、 邊際利潤(rùn) 、 競(jìng)爭(zhēng)數(shù)量 、 市場(chǎng)增長(zhǎng)率等 ， 最后整合為市場(chǎng)吸引力指數(shù)；將其分為三擋 ， 即高 、 中 、 低 。 競(jìng)爭(zhēng)力由該單位的市場(chǎng)占有率 、 產(chǎn)品質(zhì)量 、分銷能力等決定 。 分強(qiáng) 、 中 、 弱三檔 。 形成了九個(gè)區(qū)域 ， 組成了三種戰(zhàn)略地帶 。 ? （ 1） “ 綠色地帶 ” 。 由左上角的大強(qiáng) 、 大中 、 中強(qiáng)三個(gè)區(qū)域組成 。 這個(gè)地帶的市場(chǎng)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力都最為有利 。一般采取增加資源投入和發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略 。 ? （ 2） “ 黃色地帶 ” 。 由左下角至右上角對(duì)角線貫穿的三個(gè)區(qū)域 ， 即由小強(qiáng) 、 中中 、 大弱組成 。 這個(gè)地帶的市場(chǎng)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力處于中等水平 ， 一般采取維持原投入水平和市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略 。 ? （ 3） “ 紅色地帶 ” 。 由右下角的小弱 、 小中 、 中弱三個(gè)區(qū)域組成 。 這里的市場(chǎng)吸引力偏小 ， 經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)力處于較低水平 ，一般采用收割或放棄策略 。 本資料來(lái)自 95 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架 ? 1990年麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得 圣吉出版了 《 第五項(xiàng)修煉 ——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) 》 一書 ， 掀起了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮 。 那么什么是學(xué)習(xí)型組織呢 ？ ? 所謂學(xué)習(xí)型組織 ， 是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛 、 充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的 、 高度柔性的 、扁平的 、 符合人性的 、 能持續(xù)發(fā)展的組織 。 這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力 ， 具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效 。 本資料來(lái)自 96 組織愿景提高組織效能 ? （ 一 ） 共享愿景擴(kuò)大了績(jī)效評(píng)估的范圍 ? 研究發(fā)現(xiàn) ， 對(duì)不同的公司進(jìn)行投資時(shí) ， 對(duì)有愿景的公司比沒(méi)有愿景的公司投資的結(jié)果是不同的 ， 有愿景的投資收益率要遠(yuǎn)高于沒(méi)有愿景的 。 ? （ 二 ） 促進(jìn)組織變革 ? 共享愿景可以作為公司前進(jìn)的路線圖 ， 缺乏愿景正是很多公司轉(zhuǎn)型失敗的原因 ， 使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵 。 ? IBM的前總裁 Louis于 1993年說(shuō)過(guò) “ 我們還需要的一件事情就是共享愿景 ” ， 因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到公司需要快速變革的文化 。 沒(méi)有愿景的幫助 ， 公司想進(jìn)行快速變革是很難的 。 愿景首先發(fā)現(xiàn)變化的需要 。 而組織出現(xiàn)危機(jī) ，正是其變革遲緩或變革失敗的表象 。 ? （ 三 ） 共享愿景提供了戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ) ? 基于共享愿景的組織戰(zhàn)略是防范危機(jī)的關(guān)鍵因素 。 ? （ 四 ） 激勵(lì)員工 ， 并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保留 ? 愿景使每個(gè)員工能感覺(jué)到他們對(duì)組織理想圖景所作的貢獻(xiàn) ， 提高解除危機(jī)的信心 。 ? （ 五 ） 知識(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) ? 本資料來(lái)自 97 如何建立學(xué)習(xí)型組織 ? 打造基礎(chǔ)管理平臺(tái) ? 塑造學(xué)習(xí)的文化和氛圍 ? 構(gòu)建培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系 ? 構(gòu)建知識(shí)共享與交換平臺(tái) ? 標(biāo)竿管理。 ? 提升團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)技能 本資料來(lái)自 98 THANKS 2020年 8月