【正文】 不健全沒有監(jiān)控體系和措施沒有 “ 職業(yè)經理人 ” 概念追求短期回報經營理念重大分歧自己 想 當老板人才流失帶來的負面影響銷售漏斗，跟采購人員的上司聯系發(fā)明的思想必須寫在本子上，隨時審計，復印件原件職業(yè)發(fā)明條例：期間的創(chuàng)造全部歸公司所有經理人培訓，離開萬科了什么都不是，環(huán)境和平臺，員工號、待遇照舊，可以連上。股票期權，金手銬。 19972023年， 30～ 140美元 人才流失的損失人才是萬科的資本人才是一條理性的河流致力于培養(yǎng)職業(yè)經理萬科如何吸引人才？萬科如何看待 “ 房地產行業(yè)的黃埔軍校 ” 這一評價？ 萬科的人才理念和人事政策企業(yè)目標：模糊不清 急功近利，缺乏戰(zhàn)略領導方式：政治化傾向 浮躁心態(tài)，朝令夕改公司文化：獨裁專制 行為準則，各自為政結構上的決策機制：盲目跟風 一人決策，先快后慢監(jiān)控體系：成本核算 審批制度，內部審計人力資源：人才選拔 人才培養(yǎng)，獎懲機制思想上的科學管理 創(chuàng)新能力 可持續(xù)發(fā)展新型企業(yè)高速發(fā)展的陷阱?為什么要 “二次創(chuàng)業(yè) ”曾經靠創(chuàng)業(yè)精神輝煌過企業(yè)陷入困境，士氣低落?發(fā)展過快，未學會走就跑追求速度，追求短期盈利忽視企業(yè)盈利能力的建設?以 “跑百米 ”的方式參與 “馬拉松 ”比賽能量的均衡使用企業(yè)運作的 “節(jié)奏 ”?管理滯后的必然結局靠一個好產品，好廣告打天下靠一個好策劃、好項目一夜成名關于 “二次創(chuàng)業(yè) ”引發(fā)的思考招人流程 公司規(guī)范 員工發(fā)展計劃 企業(yè)文化招人計劃人員測評 培訓計劃招到人 培養(yǎng)人 選拔人 留住人年度評估 薪酬規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃人力資源管理框架招到適合企業(yè)文化的人，招人至少有 3個平級的人看，必須填寫鑒定表格。培養(yǎng)：思想觀念轉變，專業(yè)、管理、基礎技能選拔：年度評估，員工發(fā)展計劃留人：文化、有競爭力的薪酬前任上司，前任同事的反饋，以往的 3個同事，不能都說好話。職業(yè)經理人不能在任何一個地方留下不好的口碑?！?這個人不大好說 ” 人力資源管理前任上司反饋面試需要衡量什么方面？性格分析能力測試前任同事反饋 動機測試設計什么問題？得到什么答案？人員招聘測評體系能干 能干不愿干不愿意干既 能干又愿干愿干不能干既不能干也不愿干愿意干不能干工作能力工作意愿四類不同的員工分析企業(yè)能否提供以下 4個機會做事的機會學習的機會賺錢的機會晉升的機會以及 尊重人的環(huán)境與文化員工的忠誠來自哪里HP公司， 1年 10～ 20天培訓。IT行業(yè)的黃浦軍校，是個人出去都當總經理。領導藝術：每人 10萬美元，韋爾奇管理顧問、特種部隊司令四星上將、希望工程發(fā)起人、 18個頂級心理學家你就是當高參，不適合當第一把手公司每年花幾百萬元培養(yǎng)管理梯隊，華爾街認可薪酬不用最高，具行業(yè)內競爭優(yōu)勢即可。最高的話很多人會因為錢而來。招聘不談錢，談錢進不了。晉升，職務和級別的兩方面GE的文化殘酷 員工的忠誠來自哪里？正循環(huán) 負循環(huán) 企業(yè)利潤高 員工培訓好 人員素質高 競爭實力強 企業(yè)利潤低 員工培訓差 人員素質低 競爭實力差1 24 31 24 3員工培訓是投資還是成本？參考工具 — 員工年度評估參考工具 — 員工發(fā)展計劃參考工具 — 員工滿意度調查下降最多的三項提高最多的三項滿意度最高的三項滿意度最低的三項不同群體的滿意度分析 滿意度調查經理人評估體系之一 — 員工調查平級同事內部外部用戶下級員工被評估經理 上級老板經理人評估體系之二 —360 度評估期望的結果必須具備的技能 設定明確的，能鼓舞人心的目標讓所有員工同意并喜歡這個目標定期檢查進展情況提供資源和支持授權下級經理尊重下級經理制訂明確的戰(zhàn)略獎勵有功人員獲得員工的支持和承諾有一個可以實施的計劃建立共同的目標和理想內部溝通工作有效率 有條理尊重人相信人人員培訓 與指導能把握人與事 之間的關系 戰(zhàn)略眼光員工感到被尊重，被重用，有 自主權，有成就感，賞罰分明以結果論英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步領導藝術模型成本時間低中高3 6 個月 6 12 個月 1 3 年 拿來主義（合法地 “偷 ”） 拿來主義（合法地復制） 探索，創(chuàng)造 （獨立思考）它山之石可以攻玉“關起門來思考 ”“走出門去交流 ”古為今用，洋為中用，善于借力 海信每年請 40人戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)術方案的制定造血與輸血 麥肯錫?借用 “ 外腦 ”?根據某企業(yè)狀況“ 量體裁衣 ” ，提供咨詢?提供一整套建議或方案 戰(zhàn)略規(guī)劃“策劃 ”戰(zhàn)術設計“輸血 ”機制短期見效超速成長轟動效應不可重復戰(zhàn)略設計“造血 ”機制長期規(guī)劃穩(wěn)步成長競爭優(yōu)勢可重復性共同點差異點+0戰(zhàn)略規(guī)劃與 “策劃 ”的異同點需求點子混沌狀態(tài)策劃 咨詢時間略微透明 半 透明 基本透明 完全透明內容：定位：模式：從 “藝術 ”向 “科學 ”過渡，注重 “數據 ”從 “超人 ”向 “常人 ”過渡，注重 “專長 ”從 “替代 ”向 “參謀 ”過渡，注重 “造血 ”中國企業(yè)尋求 “外腦 ”支持的趨勢預測能力上的差異本地化程度國際化程度國內公司跨國公司 終點低低高高目標客戶之差異咨詢費用國內公司跨國公司高低企業(yè)數量多少國內外資訊公司之差異目標市場分析消費者行為分析競爭對手分析環(huán)境與現狀分析第一步第二步第三步第四步第五步第六步理想的完整產品企業(yè)宗旨與長遠目標經營戰(zhàn)略與風險分析財務與人力資源規(guī)劃戰(zhàn)術設計與實施方案消費者需求分析與預測不考慮企業(yè)能力時的理想產品企業(yè)產品規(guī)劃圖企業(yè)存在價值企業(yè)追求的長遠目標企業(yè)的 5年具體目標以建立競爭優(yōu)勢為目標成功要素與主要挑戰(zhàn)風險與潛在風險分析投資回報分析組織結構設計人員評估與激勵年度實施計劃責任人與評估標準第一年重點項目企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程第一步：占五分之二的時間第二步：理想的終極目標，終極產品均衡記分卡第三步：第四步：第五步：財務和人力資源第六步： 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程如何了解市場與用戶的需要消費某一類產品 /服務 消費本企業(yè)的產品 /服務硬指標軟指標消費者的消費動機和動力競爭分析 — 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術競爭分析的層次和目標企業(yè)決策判斷標準優(yōu)勢 弱勢機會 威脅S WO T競爭分析的參考工具之一競爭分析的參考工具之二競爭分析的參考工具之三成功要素（ KSF） 與企業(yè)現狀關鍵問題（ CBI） 與復雜程度跨國公司給中國帶來什么先進的管理先進的技術充足的資金市場營銷財務運作人力資源質量控制直接投資間接投資生產工藝設計手段差距小 差距大中國企業(yè)與跨國公司的差距何在？以長期戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎以職業(yè)經理人制度為主體以監(jiān)督約束機制為后盾以穩(wěn)健經營，平和理性之風格， 建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢走向成熟 — 企業(yè)追求的目標認識的進步 — 螺旋式上升總結與回顧 三、市場營銷的戰(zhàn)略戰(zhàn)術 — 成長篇?創(chuàng)造價值?體現價值?宣傳價值?交付價值?營銷新概念四、長遠規(guī)劃與可持續(xù)發(fā)展 — 成熟篇?可持續(xù)發(fā)展面臨的問題?監(jiān)督約束機制的建立?人力資源管理?企業(yè) 5年戰(zhàn)略規(guī)劃一、概述：環(huán)境與現狀分析二、企業(yè)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 — 創(chuàng)業(yè)篇?市場細分與目標市場選擇?消費者行為分析?競爭優(yōu)勢的建立?競爭戰(zhàn)略的設計市場營銷戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢 與企業(yè) 的可持續(xù)發(fā)展謝謝大家！