【正文】 ＋ FD） ?冷凍事業(yè)部 （ 路佑＋中心園區(qū)部分＋余姚部分 ） ?罐頭事業(yè)部 (寧海部分 ） ?綜合事業(yè)部 三、關(guān)于事業(yè)部負(fù)責(zé)人和下屬子公司經(jīng)營層的激勵(lì) 華彩建議 1. 事業(yè)部部長持有集團(tuán)股份 。 其股權(quán)激勵(lì)采用如下方式： a、 給定其未來三 （ 五 ） 年內(nèi)可以持有公司股份的最高限額 。 b、 依據(jù)當(dāng)期的股價(jià) ，給予一定比例的折扣 ， 確定事業(yè)部部長未來的購股價(jià)格 。 c、 其購股資金來源：事業(yè)部部長根據(jù)其負(fù)責(zé)的事業(yè)部每年的銷售收入進(jìn)行提成 ， 規(guī)定其每年提成額的 70％ 作為購買股份的資金 。 d、 三 （ 五 ） 年后 ， 若其提成收入不能購?fù)昙瘓F(tuán)預(yù)先給予他的股份 ， 則剩余部分作廢 。 2. 子公司總經(jīng)理 （ 經(jīng)營層 ） 持有所在公司的股份 。 其股權(quán)激勵(lì)采用如下形式：給定其未來三 （ 五 ） 年內(nèi)可以持有所在公司股份的最高限額 （ 以不超過 30％ 為宜 ） 。 b、 依據(jù)當(dāng)期的股價(jià) （ 或其所在子公司的凈資產(chǎn) ） ， 給予一定比例的折扣 ， 確定該子公司總經(jīng)理 （ 經(jīng)營層 ）未來的購股價(jià)格 。 c、 其購股資金來源：子公司總經(jīng)理 （ 經(jīng)營層 ） 薪資的年底發(fā)放部分 ， 給一個(gè)比較高的浮動(dòng)系數(shù) ， 每年設(shè)定該子公司的投資收益率指標(biāo) ， 當(dāng)該子公司實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)后 ， 子公司總經(jīng)理 （ 經(jīng)營層 ） 可以獲得較高的浮動(dòng)收入 。 但該部分浮動(dòng)收入不能全額提現(xiàn) ，應(yīng)規(guī)定其 70％ 購進(jìn)公司股份 。 d、 三 （ 五 ） 年后 ， 若其年底浮動(dòng)收入不能購?fù)昙瘓F(tuán)預(yù)先給予他的股份 ， 則剩余部分作廢 。 四、關(guān)于內(nèi)部交易體系 未來，海通的運(yùn)作中，事業(yè)部與營銷總部及其下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間、事業(yè)部之間會(huì)有大量的交易發(fā)生，因此，內(nèi)部交易體系的建設(shè)十分重要。對(duì)此，華彩建議： 1. 由財(cái)務(wù)中心牽頭 ， 組織寧波本部及各事業(yè)部 、 營銷總部及其下屬機(jī)構(gòu) ， 共同商討建立集團(tuán)的內(nèi)部交易體系 ， 董事長為內(nèi)部交易體系的最終協(xié)調(diào)人 。 2. 財(cái)務(wù)中心 、 寧波本部及各事業(yè)部 、 營銷總部及其下屬機(jī)構(gòu) ，定期碰頭協(xié)調(diào) ， 建議內(nèi)部交易協(xié)調(diào)會(huì)至少每季度進(jìn)行一次 。 3. 內(nèi)部交易價(jià)格的確定 ， 建議采用成本加成法 ， 預(yù)先給定加成比例 ， 并允許在給定的范圍內(nèi)浮動(dòng) 。 4. 每季度的內(nèi)部交易協(xié)調(diào)會(huì)議根據(jù)市場情況的變化調(diào)整加成比例 。 未來，海通的運(yùn)作中，事業(yè)部與營銷總部及其下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間、事業(yè)部之間會(huì)有大量的交易發(fā)生，因此，內(nèi)部交易體系的建設(shè)十分重要。對(duì)此，華彩建議： 5. 對(duì)臨時(shí)出現(xiàn)的 、 內(nèi)部交易規(guī)則未清晰規(guī)定的事項(xiàng) ， 首先由交易雙方共同商定 ， 商定未果 ， 則可提請(qǐng)集團(tuán)召開內(nèi)部交易協(xié)調(diào)會(huì)決策 。 相關(guān)決議沿用判例法 ， 納入集團(tuán)制訂的內(nèi)部交易規(guī)則 。 6. 內(nèi)部交易的采購方也可以對(duì)外詢價(jià) ， 在比較市場價(jià)格與內(nèi)部交易價(jià)格的基礎(chǔ)上 ， 首先與內(nèi)部供貨方依據(jù)內(nèi)部交易規(guī)則協(xié)商 ， 協(xié)商不能達(dá)成一致的 ， 采購方可以提請(qǐng)內(nèi)部交易協(xié)調(diào)會(huì)決策 ， 經(jīng)允許后 ， 可以在市場上采購 。 7. 事業(yè)部之間 、 營銷總部及下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間 ， 也可以采用雙方協(xié)商 ， 利潤分成的方式完成內(nèi)部交易 。 8. 事業(yè)部之間 、 外貿(mào)公司與營銷總部下屬其他經(jīng)營機(jī)構(gòu)之間 ， 可以采用 “ 轉(zhuǎn)單 ” ， 提取手續(xù)費(fèi)的方式交易 。 9. 對(duì)業(yè)務(wù)人員 ， 可以采用一次性買斷的方式 ， 轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)關(guān)系 。 五、寧波本部采購中心（采購部）的建設(shè) 統(tǒng)籌采購是降低采購成本，從而降低產(chǎn)品成本的利器。盡管經(jīng)營的產(chǎn)品種類繁多，但海通一直在果蔬這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，近 20年經(jīng)營中，海通積累了對(duì)行業(yè)規(guī)律的深刻認(rèn)識(shí)，更為統(tǒng)籌采購、降低產(chǎn)品成本打下了良好的基礎(chǔ)。因此，在此基礎(chǔ)上，華彩建議海通建設(shè)、完善采購中心，統(tǒng)籌采購。 如果暫時(shí)還難以使采購管理十分規(guī)范的話，至少也要從以下幾方面進(jìn)行宏觀管理： 1. 采購中心 （ 采購部 ） 擬訂采購管理的方針政策和管理流程 。 2. 采購信息的收集和采購市場研究 ， 為各分子公司開拓新貨源 、 優(yōu)化進(jìn)貨渠道 、 降低采購費(fèi)用提供支持 。 3. 根據(jù)品質(zhì) 、 價(jià)格 、 服務(wù) 、 符合能力 ， 對(duì)長期主要供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)估 ， 指導(dǎo)各事業(yè)部的采購 。 4. 負(fù)責(zé)寧波本部下屬事業(yè)部大型設(shè)備 、 重點(diǎn)設(shè)備的采購管理 。 5. 大宗原材料采購的管理 。 如果暫時(shí)還難以使采購管理十分規(guī)范的話，至少也要從以下幾方面進(jìn)行宏觀管理： 6. 基地發(fā)展策略研究 。 7. 虛擬基地的建設(shè) （ 建立基地聯(lián)盟關(guān)系 ） 8. 建設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟性采購伙伴 （ 各采購大戶 ） 9. 采購中心 （ 采購部 ） 對(duì)采購信息進(jìn)行統(tǒng)一管理 。 事業(yè)部采購實(shí)施之前 ， 應(yīng)該將相關(guān)采購計(jì)劃傳遞至采購中心 （ 采購部 ） 。 采購結(jié)束后 ， 各事業(yè)部將采購結(jié)果及相關(guān)信息傳遞至采購中心 （ 采購部 ） 。 采購中心 （ 采購部 ） 對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行匯總 、 統(tǒng)計(jì) 、 分析 ， 以指導(dǎo)各事業(yè)部的采購 。 10. 采購過程管理：定期檢查各事業(yè)部的采購行為是否遵循集團(tuán)統(tǒng)一的采購管理方針 、 政策和管理流程 六、寧波本部與營銷總部的協(xié)調(diào)關(guān)系簡述 1. 營銷總部將集團(tuán)整體銷售計(jì)劃流轉(zhuǎn)至寧波本部 ， 營銷總部下屬各經(jīng)營機(jī)構(gòu)根據(jù)整體銷售計(jì)劃制定各自的銷售子計(jì)劃 ， 也同時(shí)傳遞至寧波本部 。 2. 寧波波本部的生產(chǎn)管理部門根據(jù)集團(tuán)整體銷售計(jì)劃和營銷總部下屬各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的銷售子計(jì)劃 ， 制定生產(chǎn)大綱和生產(chǎn)計(jì)劃 ， 與營銷部門共同確認(rèn)后實(shí)施 。 3. 營銷總部下屬各經(jīng)營機(jī)構(gòu)分別根據(jù)本部生產(chǎn)大綱 、 生產(chǎn)計(jì)劃和各自的銷售計(jì)劃 ， 與本部協(xié)調(diào) 。 4. 由財(cái)務(wù)中心牽頭 ， 營銷總部及其下屬機(jī)構(gòu)與寧波本部及其下屬事業(yè)部共同研究 ， 建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部交易體系 。 董事長是內(nèi)部交易體系的最終協(xié)調(diào)人 。 5. 在集團(tuán)內(nèi)部交易體系框架下，營銷部門與寧波本部之間形成內(nèi)部市場關(guān)系。 演講完畢，謝謝觀看！