【正文】 品價格居高不下，并且繼續(xù)醞釀上調(diào)之時，降低產(chǎn)品價格，分品種下降 5%～ 8%，個別品種下降10%以上，使產(chǎn)品價格處于較低水平。用這種方法既可以減少產(chǎn)品積壓帶來的貸款利息和罰息損失。這樣做，預計一季度可收回貨款 2088萬元，其中 3月份可回收 1200萬元，但用這種方式降價，經(jīng)計算將會減少銷售收入 800萬元。 第二方案，企業(yè)過去基本上是做大宗買賣的，現(xiàn)在要改變經(jīng)營戰(zhàn)略，重點改為向中小城市、農(nóng)村、牧區(qū)、國家重點工礦企業(yè)推銷產(chǎn)品，這樣大宗和小筆生意都不放過，雙管齊下。雨季 1989年底銷售、回收貸款可達 1086萬元，約占同期貨款回收額的 42%，上半年預計銷售實現(xiàn)貨款 1250萬元，占同期貨款回收額的 39%。但是，這樣做又存在銷售人員（商品推銷員和售貨員）嚴重缺乏問題。 第三方案，為了提高市場占有率，還可以組成由產(chǎn)品設(shè)計人員、經(jīng)銷人員參加的調(diào)研隊伍，深入市場，走訪用戶和銷售網(wǎng)點，研究消費者習慣及心理變化，篩選和處理產(chǎn)品需求信息，及時開發(fā)和生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，提高市場占有率。另外，還可以在生產(chǎn)中從原料到產(chǎn)品及售后服務(wù)道道工序把住質(zhì)量，做到不合格的半成品不流入下道工序，不合格產(chǎn)品不出廠。 這樣做可以提高產(chǎn)品在市場上的信譽，從而擴大市場占有率，多售產(chǎn)品，回收貨款。但是，由于重點技術(shù)力量薄弱，迅速開發(fā)新產(chǎn)品還存在一定難度。另外，新產(chǎn)品開發(fā)到投放市場還需要一個過程?？峙虏扇∵@種方法明年底才能產(chǎn)生效果，遠水解不了近渴。因此，這種做法的資金回收效果并不明顯，仍不能很好解決資金緊張這一問題。 上述三種方案各有利弊，究竟這樣做才好呢？當務(wù)之急，要邱廠長審時度勢、權(quán)衡利弊做出決策 討論題： ？ ？ ，你將如何選擇計劃的各選方案？為什么？ 2．目標管理 某機床廠 1982年實行目標管理。以下簡要介紹他們的一些具體做法。 目標制定階段 通過對國內(nèi)外市場需求機床的情況進行了較為全面的調(diào)查和預測，結(jié)合本廠長期規(guī)劃和中近期計劃，由廠長和企業(yè)管理辦公室提出了全廠年度的總方針目標。再把年度總方針目標具體化，數(shù)量化，初步制定全廠的總目標方案。然后把總目標方案交廠中層干部和職代會反復討論，補充、修改，最后經(jīng)廠職代會討論通過。在此基礎(chǔ)上，進一步制訂全廠總目標計劃。見表 4—12 所示 序號 目標項目 計量單位 完成的標準 備注 1 2 3 4 5 6 7 產(chǎn)量 利潤 成本 質(zhì)量 試制新產(chǎn)品 事故 增收額 臺 萬元 % 種 種 % 萬元 2340 1970 1. 5 4 5 2 700 可比產(chǎn)品成本降低率達國際標準 工人負傷率 圖 4—12總目標計劃 二、目標展開階段 該廠目標展開主要分以下幾個步驟 第一步；廠長批準年度目標，并向全體職工公布。 第二步：對目標重點展開并落實。各科室根據(jù)廠總目標的要求，按照本科室的業(yè)務(wù)范圍，分別向廠企業(yè)管理辦公室提出科室目標和達標的保證措施。 第三步：各科室分別代表廠部把本科室的目標進一步展開到車間，并制定評分細則和評分標準見表 4—13所示。 第四步：各車間再將目標分解到各工段，班組直到個人，使他們各自都明確自己的目標和評分標準。 序號 管理項目 負責科室 目標項數(shù) 評分比重（%） 1 2 3 4 5 6 7 生產(chǎn)管理、計劃管理 產(chǎn)品質(zhì)量管理 成本資金節(jié)約 全員培訓 設(shè)備管理 安全生產(chǎn) 工具量具管理 生產(chǎn)科、計劃科 質(zhì)檢科 財務(wù)科，節(jié)約辦 教育科 機動科 安全科 工具科、量具科 9 7 8 47 5 8 4 30 25 20 8 7 5 5 合計 100 表 4—13機床廠目標展開圖 三、 目標實施階段 各科室、車間、工段、班組及個人明確了各自的目標后，全廠統(tǒng)一付諸實施。在目標實施過程中，各級分別對照目標的要求，進行自我管理和控制，充分調(diào)動和發(fā)揮各級及每一個人的主動性和積極性，通過創(chuàng)造性的工作，提高達標的程度。 四、成果評價階段 發(fā)動廣大職工，采取部門評價，個人自評與上級評價相結(jié)合的方法來進行，既充分肯定成績，總結(jié)經(jīng)驗，同時又找出不足。最后，根據(jù)部門和個人在達標過程中努力的程度和貢獻的大小進行表揚與鼓勵，對于表現(xiàn)差的根據(jù)不同情況分別給予批評或處罰，并將有關(guān)信息和問題材反饋到下個年度，為制訂新目標和進行新的目標管理提供重要依據(jù)和借鑒。 附：機床廠目標管理程序見圖 4—14所示 提出總目標（廠長、企管辦） 討論總目標（廠中層干部） 通過總目標（職代會） 擬定科室目標（企管辦、各科室） 討論各科室目標（各科室干部） 審批科室目標（企管辦，廠長） 目標預算資料 近期計劃 指令性，指導性計劃 市場調(diào)配，預測資料 主要計劃任務(wù) 科室目標分解 車間目標 工段班組目標 生產(chǎn)工人目標 實 施 車間目標分解 總結(jié)表彰 個人目標（確定） 實 施 科室目標（下達） 評 價 總目標分解 ? 討論題： ? 1．在目標管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題 ? ? 2．目標管理有何優(yōu)缺點？ ? 3．為什么說目標管理是自我管理、自我控制的過程 ?