【正文】 。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 : （ 1）分權(quán)程度越來越高 （ 2）分層決策制代替集中決策制。 （ 3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。 （ 4）分散的利潤中心制代替集中利潤制 。 （ 5）新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個共同特點， 是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是正式組織結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)框架XX集團(tuán)公司 XX開發(fā)管理委員會管理性職能部門 產(chǎn)業(yè)公司普通的職能管理部門與 XX開發(fā)相關(guān)的管理部門支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司開發(fā)控股公司橋隧項目公司研究機(jī)構(gòu)由于歷史原因， XX84平方公里土地上的政府職能極其薄弱，存在諸多政府職能空白地帶！ XX公司作為土地使用權(quán)擁有者，因為要進(jìn)行土地開發(fā)，不得已以企業(yè)身份承擔(dān)不涉及第三方利益的政府職能！但對涉及第三方利益的政府職能卻無能為力（不能執(zhí)法懲罰在 XX違法打鳥、不能給予第三方投資企業(yè)以政策優(yōu)惠承諾、不能審批用地規(guī)劃等）！大大妨礙了 XX開發(fā)進(jìn)度和開發(fā)意圖的實現(xiàn)！XX開發(fā)目標(biāo)：建設(shè)健康生活模式的小城鎮(zhèn)基礎(chǔ)保障：行政服務(wù)和執(zhí)法保護(hù)利益讓渡：制訂優(yōu)惠政策和執(zhí)行提高效率： XX項目的審批管理和監(jiān)督管委會XX公司經(jīng)濟(jì)活動：開發(fā)規(guī)劃、營銷宣傳、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、項目招商引資、土地轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營成立 XX開發(fā)管委會：完善政府職能、推行政企分開管理委員會的主要職責(zé)? 管委會主要職責(zé) （管理委員會由政府和 XX集團(tuán)公司共同組建成立）? （一）貫徹執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章，制定 XX區(qū)域開發(fā)有關(guān)管理規(guī)定；? （二）編制 XX地區(qū)開發(fā)中長期開發(fā)建設(shè)和科技、經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)審批后組織實施；? （三）按市級經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限審批或?qū)徍送顿Y項目、科技開發(fā)項目，確認(rèn)享受優(yōu)惠待遇單位；? （四）負(fù)責(zé) XX地區(qū)開發(fā)財政、國有資產(chǎn)管理和稅收監(jiān)督管理工作；? （五）負(fù)責(zé) XX開發(fā)區(qū)涉外事務(wù)的管理工作，按規(guī)定負(fù)責(zé)辦理出國人員審批的有關(guān)事宜；管理和指導(dǎo)、協(xié)調(diào)招商引資、對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、進(jìn)出口貿(mào)易等工作；? （六）負(fù)責(zé) XX地區(qū)土地管理工作，受委托發(fā)放《國有土地使用證》及有關(guān)證件；? （七）負(fù)責(zé) XX開發(fā)房地產(chǎn)管理工作，受委托發(fā)放《房屋所有權(quán)證》及有關(guān)證件；? （八）負(fù)責(zé) XX開發(fā)地區(qū)規(guī)劃、工程建設(shè)等管理工作，受委托發(fā)放《建設(shè)項目選址意見書》、《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》、《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》及有關(guān)證件；? （九）負(fù)責(zé) XX地區(qū)勞動和社會保障、審計、統(tǒng)計、物價、環(huán)境保護(hù)、市容環(huán)境衛(wèi)生、綠化、文化、體育、人口與計劃生育等行政管理工作；? （十）指導(dǎo)、協(xié)調(diào)有關(guān)部門在 XX地區(qū)的派出機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的工作；? （十一）行使市人民政府委托的其他職權(quán)。? （十二） 管委會所屬的工作部門可依法對管理中發(fā)現(xiàn)的違法行為予以行政處罰。? （十三） XX地區(qū)應(yīng)健全企業(yè)和各項經(jīng)濟(jì)活動的配套服務(wù)體系。? （十四） XX地區(qū)應(yīng)依法經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)可在 XX地區(qū)設(shè)立內(nèi)外資銀行，開展信貸等金融業(yè)務(wù)。 XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－開發(fā)控股公司開發(fā)控股公司橋隧項目公司XX區(qū)域內(nèi)的項目公司商業(yè)房地產(chǎn)項目公司造城的項目公司旅游房地產(chǎn)的項目公司滬崇蘇橋隧教育房地產(chǎn)等蘇州項目等陳家鎮(zhèn)和啟東亞布力、海南、長興、 XX等以橋隧公司為開端形成整個 XX集團(tuán)與金融市場對接的平臺，為項目發(fā)展提供資金。通過控制下屬投資企業(yè)或項目公司的董事會實現(xiàn)管理。對下屬企業(yè)只行使戰(zhàn)略管理和財務(wù)監(jiān)控職能，不涉及具體的產(chǎn)業(yè)運營管理。這是適合跨產(chǎn)業(yè)跨地區(qū)的大型企業(yè)運作的組織形式開發(fā)控股公司的建立需要突破政策限制現(xiàn)有以市場為主導(dǎo)的城鎮(zhèn)開發(fā)建設(shè)操作模式更適合單個項目的建設(shè)投資，對有示范意義的系統(tǒng)性區(qū)域規(guī)劃開發(fā)，必須在操作模式上進(jìn)行創(chuàng)新，必須突破一些政策上的約束國家開發(fā)銀行 其他金融機(jī)構(gòu) 其他法人投資者開發(fā)投資基金XX集團(tuán)公司開發(fā)控股公司相關(guān)地區(qū)政府投資（政策支持）“金融混業(yè)經(jīng)營 ”、 “建立實業(yè)投資基金 ”是中國金融業(yè)發(fā)展的大勢所趨，目前存在的政策障礙已經(jīng)限制了金融業(yè)的發(fā)展和國內(nèi)地區(qū)開發(fā)的前進(jìn)步伐，這種限制不可能長期存在。由國家開發(fā)行這種政策性銀行發(fā)起設(shè)立開發(fā)投資基金相對更容易突破目前的政策限制，XX集團(tuán)公司通過主導(dǎo)橋隧建設(shè)或區(qū)域開發(fā)進(jìn)程等的條件成立基金管理公司，實際控制 “開發(fā)控股公司 ”。XX基金管理公司XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－職能部門管理性職能部門普通的職能管理部門與 XX開發(fā)相關(guān)的管理部門市場部資產(chǎn)運作部公共關(guān)系部財務(wù)部戰(zhàn)略研究部 信息管理部 人力資源部 綜合協(xié)調(diào)部規(guī)劃管理部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)部園區(qū)管理部 項目招商部法律事務(wù)部……審計監(jiān)察部……示意XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司商業(yè)房地產(chǎn)投資公司投資策劃公司房地產(chǎn)項目公司農(nóng)業(yè)公司文化公司 物流公司旅游娛樂公司XX建設(shè)投資控股公司營養(yǎng)土公司 綠化公司…………工業(yè)房地產(chǎn)公司 旅游房地產(chǎn)公司教育房地產(chǎn)公司商業(yè)物業(yè)管理公司 商業(yè)物業(yè)管理公司農(nóng)藥公司 加工公司 貿(mào)易公司種子公司 肥料公司……示意XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－研究機(jī)構(gòu)研究機(jī)構(gòu)區(qū)域開發(fā)研究（ XX城市論壇）文化研究建筑設(shè)計休閑娛樂文化 健康居住文化 健康飲食文化XX文化 ……區(qū)域發(fā)展規(guī)劃 可持續(xù)發(fā)展復(fù)合型生態(tài)園區(qū)示意三農(nóng)問題……XX公司組織設(shè)計的主要內(nèi)容XX公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的類型和股權(quán)構(gòu)成不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu)各類職能部門和子公司的主要職責(zé)集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式組織設(shè)計主要內(nèi)容XX公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的類型和股權(quán)構(gòu)成集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu)XX公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的經(jīng)營類型房地產(chǎn)投資類公司、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)類公司、旅游項目類公司、科研教育產(chǎn)業(yè)類公司等。物業(yè)管理公司、綠化公司、園區(qū)管理公司、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司、營養(yǎng)土公司、苗圃公司、花卉公司等。投資策劃公司、市場營銷公司、商業(yè)管理公司、生態(tài)環(huán)境保護(hù)公司等。產(chǎn)業(yè)類公司功能類公司專業(yè)類公司按經(jīng)營的內(nèi)容劃分XX公司產(chǎn)業(yè)類各公司的類型和股權(quán)構(gòu)成集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu) 全資公司控股公司參股公司按照股權(quán)結(jié)構(gòu)分類XX集團(tuán)公司對下屬公司可以采用的三種不同的管理模式公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型分權(quán) 集權(quán)167。以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門167。投資回報167。通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化167。財務(wù)控制167。法律167。企業(yè)并購167。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門167。公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)167。戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育167。財務(wù)控制167。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。人力資源167。相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展167。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理167。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化167。公司整體協(xié)調(diào)成長167。對行業(yè)成功因素的集中控制與管理167。財務(wù)控制戰(zhàn)略167。營銷 /銷售167。網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)167。新業(yè)務(wù)開發(fā)167。人力資源167。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比XX公司產(chǎn)業(yè)類各公司的類型和股權(quán)構(gòu)成集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略研究部財務(wù)部 人力資源 法律/審計 行政行政 人事 財務(wù) 市場部生產(chǎn) 技術(shù)下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略研究部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)167。公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門167。下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)167。總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在167?？偛坎捎脩?zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級167。強(qiáng)化戰(zhàn)略研究部和財務(wù)部的建設(shè) 戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能167。人力資源和行政（ IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理IT 銷售 財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理167。下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略生產(chǎn) 市場 綜合 財務(wù) 人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善167。下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在167。總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力167。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運作 技術(shù)167。弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系控股公司管理模式一：財務(wù)管理型財務(wù)管理型的管理模式 是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，母子公司之間更類似于股市中投資者與上市公司的關(guān)系。子公司一財務(wù)部人事部營銷部子公司二財務(wù)部人事部營銷部母公司財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點經(jīng)營目標(biāo)管理手段以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。舉例 日本的三菱、三井等。財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點l 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體。 l 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險。l 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點l 控制距離過長，信息反饋不順暢。l 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 l 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制。l 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。控股公司管理模式二：戰(zhàn)略管理型子公司一股東會董事會經(jīng)理層子公司二股東會董事會經(jīng)理層母公司戰(zhàn)略管理型的管理模式 是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點經(jīng)營目標(biāo)管理手段追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，