【正文】 母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理手段追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。l 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。l 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。l 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 l 母公司的投資機(jī)制靈活有效。舉例 日本的三菱、三井等。金融型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。核心功能是資產(chǎn)管理。建立總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系控股公司管理模式一：財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型的管理模式 是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權(quán)，母子公司之間更類似于股市中投資者與上市公司的關(guān)系。大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù)167。下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心存在167。下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略生產(chǎn) 市場(chǎng) 綜合 財(cái)務(wù) 人事而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。強(qiáng)化戰(zhàn)略研究部和財(cái)務(wù)部的建設(shè) 戰(zhàn)略研究部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能167。總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略研究部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)167。人力資源167。網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)167。財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略167。公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)167。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理167。人力資源167。財(cái)務(wù)控制167。投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門167。企業(yè)并購(gòu)167。財(cái)務(wù)控制167。投資回報(bào)167。產(chǎn)業(yè)類公司功能類公司專業(yè)類公司按經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容劃分XX公司產(chǎn)業(yè)類各公司的類型和股權(quán)構(gòu)成集團(tuán)對(duì)下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu) 全資公司控股公司參股公司按照股權(quán)結(jié)構(gòu)分類XX集團(tuán)公司對(duì)下屬公司可以采用的三種不同的管理模式公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型分權(quán) 集權(quán)167。物業(yè)管理公司、綠化公司、園區(qū)管理公司、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司、營(yíng)養(yǎng)土公司、苗圃公司、花卉公司等。由國(guó)家開(kāi)發(fā)行這種政策性銀行發(fā)起設(shè)立開(kāi)發(fā)投資基金相對(duì)更容易突破目前的政策限制，XX集團(tuán)公司通過(guò)主導(dǎo)橋隧建設(shè)或區(qū)域開(kāi)發(fā)進(jìn)程等的條件成立基金管理公司，實(shí)際控制 “開(kāi)發(fā)控股公司 ”。對(duì)下屬企業(yè)只行使戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，不涉及具體的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理。 XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－開(kāi)發(fā)控股公司開(kāi)發(fā)控股公司橋隧項(xiàng)目公司XX區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目公司商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目公司造城的項(xiàng)目公司旅游房地產(chǎn)的項(xiàng)目公司滬崇蘇橋隧教育房地產(chǎn)等蘇州項(xiàng)目等陳家鎮(zhèn)和啟東亞布力、海南、長(zhǎng)興、 XX等以橋隧公司為開(kāi)端形成整個(gè) XX集團(tuán)與金融市場(chǎng)對(duì)接的平臺(tái)，為項(xiàng)目發(fā)展提供資金。? （十三） XX地區(qū)應(yīng)健全企業(yè)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的配套服務(wù)體系。XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)框架XX集團(tuán)公司 XX開(kāi)發(fā)管理委員會(huì)管理性職能部門 產(chǎn)業(yè)公司普通的職能管理部門與 XX開(kāi)發(fā)相關(guān)的管理部門支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司開(kāi)發(fā)控股公司橋隧項(xiàng)目公司研究機(jī)構(gòu)由于歷史原因， XX84平方公里土地上的政府職能極其薄弱，存在諸多政府職能空白地帶！ XX公司作為土地使用權(quán)擁有者，因?yàn)橐M(jìn)行土地開(kāi)發(fā)，不得已以企業(yè)身份承擔(dān)不涉及第三方利益的政府職能！但對(duì)涉及第三方利益的政府職能卻無(wú)能為力（不能執(zhí)法懲罰在 XX違法打鳥(niǎo)、不能給予第三方投資企業(yè)以政策優(yōu)惠承諾、不能審批用地規(guī)劃等）！大大妨礙了 XX開(kāi)發(fā)進(jìn)度和開(kāi)發(fā)意圖的實(shí)現(xiàn)！XX開(kāi)發(fā)目標(biāo)：建設(shè)健康生活模式的小城鎮(zhèn)基礎(chǔ)保障：行政服務(wù)和執(zhí)法保護(hù)利益讓渡：制訂優(yōu)惠政策和執(zhí)行提高效率： XX項(xiàng)目的審批管理和監(jiān)督管委會(huì)XX公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：開(kāi)發(fā)規(guī)劃、營(yíng)銷宣傳、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、項(xiàng)目招商引資、土地轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)成立 XX開(kāi)發(fā)管委會(huì)：完善政府職能、推行政企分開(kāi)管理委員會(huì)的主要職責(zé)? 管委會(huì)主要職責(zé) （管理委員會(huì)由政府和 XX集團(tuán)公司共同組建成立）? （一）貫徹執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章，制定 XX區(qū)域開(kāi)發(fā)有關(guān)管理規(guī)定；? （二）編制 XX地區(qū)開(kāi)發(fā)中長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)建設(shè)和科技、經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)審批后組織實(shí)施；? （三）按市級(jí)經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限審批或?qū)徍送顿Y項(xiàng)目、科技開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，確認(rèn)享受優(yōu)惠待遇單位；? （四）負(fù)責(zé) XX地區(qū)開(kāi)發(fā)財(cái)政、國(guó)有資產(chǎn)管理和稅收監(jiān)督管理工作；? （五）負(fù)責(zé) XX開(kāi)發(fā)區(qū)涉外事務(wù)的管理工作，按規(guī)定負(fù)責(zé)辦理出國(guó)人員審批的有關(guān)事宜；管理和指導(dǎo)、協(xié)調(diào)招商引資、對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、進(jìn)出口貿(mào)易等工作；? （六）負(fù)責(zé) XX地區(qū)土地管理工作，受委托發(fā)放《國(guó)有土地使用證》及有關(guān)證件；? （七）負(fù)責(zé) XX開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)管理工作，受委托發(fā)放《房屋所有權(quán)證》及有關(guān)證件；? （八）負(fù)責(zé) XX開(kāi)發(fā)地區(qū)規(guī)劃、工程建設(shè)等管理工作，受委托發(fā)放《建設(shè)項(xiàng)目選址意見(jiàn)書(shū)》、《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》、《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》及有關(guān)證件；? （九）負(fù)責(zé) XX地區(qū)勞動(dòng)和社會(huì)保障、審計(jì)、統(tǒng)計(jì)、物價(jià)、環(huán)境保護(hù)、市容環(huán)境衛(wèi)生、綠化、文化、體育、人口與計(jì)劃生育等行政管理工作；? （十）指導(dǎo)、協(xié)調(diào)有關(guān)部門在 XX地區(qū)的派出機(jī)構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的工作；? （十一）行使市人民政府委托的其他職權(quán)。 （ 4）分散的利潤(rùn)中心制代替集中利潤(rùn)制 。 （ 2）分層決策制代替集中決策制。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì) : （ 1）分權(quán)程度越來(lái)越高 隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次和職能部門會(huì)不斷增加，結(jié)構(gòu)復(fù)雜性大幅度提高，結(jié)果是組織管理效率降低，決策過(guò)程趨于官僚化。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級(jí)制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級(jí)結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個(gè)等級(jí)層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。XX公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)作用XX公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略的適應(yīng)性相互作用 動(dòng)態(tài)調(diào)整XX公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要順應(yīng)組織管理的發(fā)展趨勢(shì)? 組織結(jié)構(gòu)的含義：? 是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式 。如何利用 XX公司有限的資源實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就非常關(guān)鍵，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。一個(gè)可靠的戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)橛^念的落后或組織的重大失誤而大失其效。由于開(kāi)發(fā)觀念、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)行為的變化，通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部。其目的在于壯大資本實(shí)力，開(kāi)發(fā)XX；變總部職能管理為董事會(huì)管理，引進(jìn)市場(chǎng)化決策和激勵(lì)機(jī)制！XX公司與上實(shí)關(guān)系XX公司組織體系設(shè)計(jì)應(yīng)在戰(zhàn)略需求、企業(yè)現(xiàn)實(shí)和組織理論基礎(chǔ)上，根據(jù)下屬公司的具體情況，以與母公司的關(guān)系準(zhǔn)則指導(dǎo)形成與下屬公司的健康關(guān)系！與下屬公司之間建立市場(chǎng)化、專業(yè)化管理關(guān)系，實(shí)現(xiàn) XX公司存在的價(jià)值；形成資源共享、交易成本較低的互補(bǔ)型產(chǎn)業(yè)公司群；圍繞戰(zhàn)略需要建立以 “ 集團(tuán)化、多元化、國(guó)際化、產(chǎn)業(yè)化和專業(yè)化 ” 為特征的企業(yè)集團(tuán)！XX公司與下屬公司的關(guān)系XX公司組織體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想組織管理體系設(shè)計(jì)的前提XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架2 組織管理體系設(shè)計(jì)研究組織管理體系設(shè)計(jì)的原則組織管理設(shè)計(jì)思路XX公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容要與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)XX公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織管理體系， XX公司是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與公司規(guī)劃的戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高公司的溝通效率、激勵(lì) XX公司員工參與為目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn) XX土地的價(jià)值最大化。組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)就是為組織結(jié)構(gòu)建立一套明晰的權(quán)責(zé)關(guān)系和指揮匯報(bào)體系！組織管理設(shè)計(jì)實(shí)際上就是在戰(zhàn)略目標(biāo)下，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該存在哪些組織要素及其關(guān)鍵特征組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精干高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。組織管理體系設(shè)計(jì)的前提XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架2 組織管理體系設(shè)計(jì)研究組織管理體系設(shè)計(jì)的原則組織管理設(shè)計(jì)思路在戰(zhàn)略性集團(tuán)架構(gòu)設(shè)計(jì)中，涉及集團(tuán)公司下屬很多控股公司、參股公司，一般不一一設(shè)計(jì)各下屬公司的部門設(shè)置，但為提高單體企業(yè)作戰(zhàn)能力，更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略性組織設(shè)計(jì)還應(yīng)給出下屬公司的部門設(shè)置原則！戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)！—— 錢德勒戰(zhàn)略目標(biāo)功能定位組成/機(jī)制權(quán)責(zé)關(guān)系組織原則戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)設(shè)立什么樣的部門，設(shè)立多少部門，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，它主要指的是集團(tuán)中應(yīng)該設(shè)立什么樣的公司，設(shè)立多少公司，明確這些部門和公司在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的功能定位！為了承擔(dān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中的功能，組織結(jié)構(gòu)中的部門應(yīng)該怎么組建，有什么樣的人力資源配置；對(duì)于公司而言，則是指公司應(yīng)該有什么樣的資本關(guān)系和股權(quán)機(jī)制。根據(jù)組織內(nèi)外條件變化調(diào)整組織設(shè)計(jì)是企業(yè)高層最重要的工作之一。依此實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的管理和保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織內(nèi)人力資源與物質(zhì)資產(chǎn)、資本的相互關(guān)系。項(xiàng)目?jī)?nèi)容、運(yùn)作方式、政策支持力度、市場(chǎng)機(jī)遇雙管齊下多方合作 合作者的類型，最終達(dá)成的合作條件、形式等分段發(fā)展 項(xiàng)目實(shí)施的先后順序，市場(chǎng)的變化引起的影響公司發(fā)展方針 存在的變數(shù)組織設(shè)計(jì)將受到 XX公司是上實(shí)集團(tuán)全資子公司這種關(guān)系和未來(lái)可能采用的管理體制的影響上實(shí)集團(tuán)目前對(duì) XX公司采取職能管理加集權(quán)管理的方式，這種情況能在未來(lái)有多大程度的改變，能在多長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)改變？上實(shí)集團(tuán)能對(duì) XX公司放權(quán)到什么程度？能與 XX公司建立什么樣的互動(dòng)關(guān)系？上實(shí)集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)與 XX公司將建立什么關(guān)系？XX公司的主業(yè)還沒(méi)有確立，是否會(huì)引入什么類型的新股東，由上實(shí)集團(tuán)推動(dòng)還是政府推動(dòng)？以上對(duì) XX公司發(fā)展有重大影響的問(wèn)題都沒(méi)有得到解決，短期內(nèi)也難以對(duì)其做出有實(shí)質(zhì)意義的預(yù)測(cè)，決定了組織設(shè)計(jì)更多是戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，并針對(duì)不同情況的利弊分析和針對(duì)具體問(wèn)題的措施建議。制定框架性原則性的決策依據(jù)是正確應(yīng)對(duì)的前提組織設(shè)計(jì)首先要對(duì)企業(yè)發(fā)展總體框架有清晰的認(rèn)識(shí)。為支撐公司的迅速發(fā)展壯大，需要進(jìn)行信息管理和戰(zhàn)略性的人力資源管理。在其具體化的體現(xiàn)中領(lǐng)導(dǎo)層、中層和基層針對(duì)具體事件的理解和理解方法的綜合，沒(méi)有管理層次上的重要程度之分。在企業(yè) DNA基本單元的定義中是一個(gè)抽象概念。企業(yè)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)外的任何事件都會(huì)有一定反應(yīng)，反應(yīng)的不同體現(xiàn)了成員關(guān)注內(nèi)容和思維方法的不同，這是作為企業(yè)中的一種基本事實(shí)存在的，代表企業(yè)的當(dāng)前狀態(tài)。 “企業(yè)關(guān)注 ”如果能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化它就會(huì)影響企業(yè) DNA的質(zhì)、量和序。企業(yè)關(guān)注的構(gòu)成可以從兩個(gè)維度考慮：層次維度和結(jié)構(gòu)維度層次維度上分為：領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注、中層關(guān)注和基層關(guān)注層次，不同層次對(duì)應(yīng)不同的內(nèi)容，如領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注戰(zhàn)略層面的宏觀因素，對(duì)該類內(nèi)容反應(yīng)較強(qiáng)等。是什么可以不斷推動(dòng)企業(yè) DNA的改進(jìn)和不斷升級(jí)？ — 企業(yè)關(guān)注！企業(yè)關(guān)注