【正文】 對于未來海爾的多元化出路應(yīng)該將相關(guān)業(yè)務(wù)納入三個層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡： (比如冰箱 、 電視 、 空調(diào) 、 洗衣機(jī) )； 機(jī)會的新興業(yè)務(wù) (計(jì)算機(jī) 、 手機(jī) 、 家庭整體廚房 )； (生物制藥等 )。 如果海爾持續(xù)的增長有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層面進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話 ， 那么海爾就需要建立相應(yīng)的機(jī)制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 ， 并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面業(yè)務(wù)的培育 。 ? 然而 ， 從目前的程度來看 ， 海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難 ，海爾電腦 、 海爾手機(jī)相對陷入了困境 ， 海爾在生物制藥上也基本宣告失敗 ，近期又宣布退出剛剛進(jìn)入的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 ? 海爾在轉(zhuǎn)型上遇阻有如下幾個原因： 。 家電第一品牌的印象使人們難以與制藥 、 金融等聯(lián)系起來 ， 得不到公眾的認(rèn)可 。 。海爾手機(jī) 、 電腦無法與原有冰箱 、 洗衣機(jī)以及空調(diào) 、 彩電共享 ， 使資源不能夠集中 ， 分散了精力 。 。 原有家電人才雖然在固有領(lǐng)域精干 ， 但用在醫(yī)藥 、 金融方面則可能是門外漢 。 據(jù)說 ， 海爾當(dāng)初介入鞍山證券時就存在懂行人才極度匱乏的情況 ， 事事都需張瑞敏親自過問拍板 。 ? TCL的多元化優(yōu)勢非常明顯：第一 ， 新增加了其利潤增長點(diǎn) ， 即新業(yè)務(wù)對核心業(yè)務(wù)做出了貢獻(xiàn)；第二 ， 完成從單一品牌形象向多元化品牌形象的轉(zhuǎn)化 ，增加了其品牌的內(nèi)涵 ， 從一種傳統(tǒng)的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉(zhuǎn)換；第三 ， 企業(yè)進(jìn)一步戰(zhàn)略重組和引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資伙伴的成功 。 ? 然而 ， TCL的多元化弊端也很明顯：比如說其彩電和 PC的營銷模式和營銷渠道不一樣 。 TCL剛進(jìn)軍 PC領(lǐng)域的時候 ， 曾經(jīng)以為渠道共享將是未來的優(yōu)勢 ， 然而事實(shí)證明其是錯誤的 。 TCL的冰箱與洗衣機(jī)等都是 OEM的產(chǎn)品 ，然而這些 OEM部分的產(chǎn)品質(zhì)量與取材標(biāo)準(zhǔn)將是非常難以控制的 ， 價格更不能依自己的意愿降低 ， 產(chǎn)品質(zhì)量不能完全保證 ， 長此以往必然影響品牌知名度和美譽(yù)度的提升 。 TCL冰箱和洗衣機(jī)在市場上基本上是以低價位出現(xiàn)的 ，市場表現(xiàn)非常一般 ， 消費(fèi)者的口碑并不是很好 。 ? 二、國際化 ? ●海爾 ——— 先難后易，城市包圍農(nóng)村 ● TCL——— 先易后難，農(nóng)村包圍城市 ? 中國家電業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式，屬于“城市包圍農(nóng)村”戰(zhàn)略；另一種則是以 TCL為代表的“先易后難”式，是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。 ? 海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對準(zhǔn)了美國、意大利等歐美發(fā)達(dá)國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達(dá)國家成熟的市場經(jīng)濟(jì)、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者往往是品牌意識非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國家市場開發(fā)需要一個漫長的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內(nèi)的虧損。 ? 日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對于一個采用“先難后易”模式進(jìn)入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的 《 商業(yè)周刊 》 曾刊文 《 海爾的艱難國際化之旅 》 ，對海爾在美國和其他發(fā)達(dá)國家市場上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、 GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國家的低端市場的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個性化需求的產(chǎn)品和個性化的市場群體。 ? 對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因?yàn)槊绹⒁獯罄?、英國等國家是?dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。 ? TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。 TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張和滲透。 TCL彩電經(jīng)過 3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場， TCL彩電成長也很快。聯(lián)系最近 TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德一事，表明 TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。 ? 像 TCL這樣模式的企業(yè)在國內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國內(nèi)市場的相對需求不足。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國企業(yè)積累國際化經(jīng)驗(yàn)，儲備在全球經(jīng)營的國際化人才，熟知國際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。 ? 從目前 TCL的情況來看，效果比較理想。 2023年， TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到 美元， 2023年前 7個月達(dá)到 ，預(yù)計(jì)全年將超過 10億美元，成為國內(nèi)國際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。 ? 但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。 ? 仔細(xì)研究這兩種國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟 TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而 TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。 ? 通過海爾和 TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對于一個追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。 思考 ? 海爾與 TCL為什么選擇不同的運(yùn)作戰(zhàn)略？ ? 既然海爾與 TCL的戰(zhàn)略都有瑕疵，你能否給出改進(jìn)建議？ 夫兵形象水，水之行避高而趨下，兵之形避實(shí)而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。 —— 《 孫子兵法 》 威在于不變；惠在于因時；機(jī)在于應(yīng)事；戰(zhàn)在于治氣；攻在于意表；守在于外飾；無過在于度數(shù)；無困在于豫備；謹(jǐn)在于畏??；智在于治大；除害在于果斷；得眾在于下人。 —— 《 尉繚子 》 Many thanks for your attention!