房地產(chǎn)企業(yè)異地管理分析-資料下載頁
2025-02-22 11:42本頁面
【正文】 控制 ? 大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同 ? 復(fù)地集團(tuán) —— 風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強(qiáng)有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果 ? 強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃統(tǒng)一管理，明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況，總部保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一 ? 區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測(cè)算－設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程 ? 總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn)： – 單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本 5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本 5萬 – 總體超出目標(biāo)成本 5%或總體總額超出目標(biāo)成本 50萬 22 異地?cái)U(kuò)張中的其他問題 ——工程控制 ? 大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段，管控思路和重點(diǎn)各有不同 ? 萬科集團(tuán) —— 全國(guó)化擴(kuò)張?jiān)纾瘓F(tuán)管控比較成熟，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注效率的提高 ? 總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，成本變更不需要總部審核 ? 集團(tuán)對(duì)成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)： – 覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控 – 區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本 – 參考： 成本測(cè)算表填表索引 23 異地?cái)U(kuò)張中的其他問題 ——銷售 ? 銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場(chǎng)的環(huán)節(jié)，一般操作權(quán)下放都比較徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在執(zhí)行上也有不同 ? 復(fù)地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營(yíng)銷管理部將承擔(dān)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù) ? 萬科集團(tuán)總部的營(yíng)銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)施策略 24 總結(jié) ? 管理模式和企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)。選擇何種管理模式，要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理能力和人員素質(zhì)慎重選擇； ? 多數(shù)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在異地開發(fā)上都采取了三級(jí)管理架構(gòu)，或者是雖沒有區(qū)域管理總部但是也有類似的職能或人員的處理辦法，以此來平衡發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制的問題； ? 由于房地產(chǎn)企業(yè)的特性，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都把投資、財(cái)務(wù)管理和人才管理（尤其是項(xiàng)目公司的高級(jí)管理人員）的權(quán)限集中于總部，部分企業(yè)把大宗采購、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定和產(chǎn)品研發(fā)的職能放在總部，其他職能包括工程、銷售和物業(yè)管理等下放到區(qū)域公司或者項(xiàng)目公司； ? 無論采取何種形式，人才的培養(yǎng)都是核心問題。通過萬科和順馳的對(duì)比，可以看出，注重過程管理的企業(yè)往往會(huì)培育出更多的人才，從而也更支持企業(yè)的異地拓展；而不重管理，只重結(jié)果和速度，是不能培育支持企業(yè)持久發(fā)展的人才梯隊(duì)的； 25 感謝聆聽！ 26
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