【正文】 建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用階段在職培訓導師制發(fā)展階段 成就階段入門培訓多重階梯崗位輪換 專業(yè)人員培訓計劃職業(yè)經理人培訓計劃賦予更大責任新華信為某企業(yè)設計的職業(yè)發(fā)展計劃（摘錄）劃分標準管理序列劃分標準初級管理者 中級管理者 高級管理者 資深管理者M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18?應具有較強的計劃、組織和協(xié)調能力，并且有較豐富的管理工作經驗，知識結構比較全面。?應具有很強的計劃、組織和協(xié)調能力，并且有十分豐富的管理工作經驗，知識結構系統(tǒng)且知識面廣闊。 ?應具有極強的計劃、組織和協(xié)調能力，具有很強的戰(zhàn)略思考能力，開闊的國際視野，以及豐富的國際性企業(yè)管理經驗。 中級管理者高級管理者資深管理者舉例人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于東灘投資發(fā)展成為知識型和學習型組織，保證企業(yè)不斷進步提出職業(yè)發(fā)展要求找到與上一級別的差距學習 /接受培訓能力提高，達到晉級要求橫向或縱向晉級在新的崗位做出更多貢獻循環(huán)有針對性地不斷輸入新的知識，變 “要我學習 ”為 “我要學習 ”知識的積累為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值步驟三：組織架構設計步驟三?在現有模式下，東灘投資總部與上實集團的關系應如何定位；?在股權結構不變的情況下，公司總部應如何履行管理、監(jiān)督、考核的職能，發(fā)揮投資中心、信息中心、決策中心和戰(zhàn)略研究中心的作用；?公司總部與下屬公司的權責劃分。管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定明確公司總部的定位，從和上實集團的關系、相關法律法規(guī)等多方面來確定總部的功能以職能歸類設立總部職能機構以產品分類設立產業(yè)發(fā)展模塊總部直接領導的投資模塊公司董事會 /管理委員會東灘投資總部定位職能地域產品集團的每部分，反映在組織上，都由職能、產品和地域組成。應依據這三個基本要素的需求或特點把組織活動歸類并劃分為不同的崗位、部門，并規(guī)定其聯(lián)系。從運營機制、管理流程等多方面來考慮制定東灘投資公司總部的功能定位1. 兼并收購2. 開發(fā)新產業(yè)3. 地理擴張4. 資金管理5. 企業(yè)資產重組6. 改善企業(yè)業(yè)績7. 改善經營技能8. 信息集散9. 建立共享功能q公司總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；q公司總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；q總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經營，而不是通過對日常運作的干預；q公司總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領導。東灘投資設計原則為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值示意步驟三：組織架構設計步驟三 ?分析東灘投資的公司戰(zhàn)略?確定設計組織結構的原則方針?確定影響組織結構的主要因素 戰(zhàn)略目標 環(huán)境影響 公司發(fā)展階段 部門 /子公司的獨立性?在上述對決定企業(yè)組織結構的重要因素的分析的基礎上，選擇確定最適合東灘投資的組織結構 職能化結構 事業(yè)部式結構 矩陣式結構管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定確定分析影響東灘投資組織結構的重要因素公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模 /生命周期） 企業(yè)的組織結構 企業(yè)的業(yè)績技術因素職能單位的獨立性在企業(yè)不同的發(fā)展階段 /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結構萌芽期 成長期 穩(wěn)步發(fā)展期 成熟期規(guī)模 小 中 大 很大官僚性 無官僚性 有官僚的征兆 有官僚作風 很官僚任務布置 任務重疊 已設置一些職能部門 很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集權化 一人當權 集權于高層管理 放權于部門經理 進一步放權，高層管理超負荷運作正規(guī)化 無書面制度 有一些制度 管理制度手冊 極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度 秘書，無專業(yè)人員 逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員 逐漸增加的專業(yè)員工 大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內部體系（信息，預算，計劃等）不存在 粗略的預算和信息體系 到位的控制體系 預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協(xié)調組織 無 只存在于高層間 部分運用 在基層經常性地有需求，去消除官僚作風的障礙公司戰(zhàn)略目標：成本優(yōu)勢 效率第一 穩(wěn)步發(fā)展分析東灘投資公司戰(zhàn)略目標與其配合組織結構之間的關系公司戰(zhàn)略目標：獨特性 領先創(chuàng)新 反應靈活公司戰(zhàn)略目標職能化結構設置部門間任務組，綜合組的職能化結構矩陣式結構事業(yè)部制結構工作組式結構3. 互動型根據東灘投資的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，新華信將按照其各職能單位之間的依賴程度來設計組織結構各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調方式?決策鏈?標準化流程?規(guī)章制度?計劃和時間表?事先安排會議計劃?部門間負責聯(lián)絡的角色 ?非計劃性的會議?工作小組?任務負責組?項目經理客戶2. 流水線型客戶1. 合伙型客戶從而確定東灘投資總部和子公司的管理架構發(fā)展階段?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理行業(yè)特征農業(yè) 生態(tài)園娛樂旅游 濕地公園 房地產創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結構 文化差異 地域差別 管理模式 運作模式分公司東灘投資模式管理架構其他特點新華信案例：某投資集團的組織結構股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁 行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部 資金財務部審計監(jiān)察部 資產管理部投資銀行部 總裁辦公室非*項目公司**項目公司財務副總裁示意步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定?明確東灘投資和其投資子公司之間的管理模式：?根據戰(zhàn)略目標和各個子公司的不同情況，針對不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保證與企業(yè)戰(zhàn)略和管理流程匹配– 操作管理模式– 戰(zhàn)略管理模式– 財務管理模式?確定母子公司集分權范圍， 在保持下屬公司靈活經營的同時保證公司總部的有效控制?明確總部和子公司的管理模式財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型分權 集權167。以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門167。投資回報167。通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化167。財務控制167。法律167。企業(yè)并購167。多種不相關產業(yè)的投資運作167。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門167。公司組合的協(xié)調發(fā)展167。投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調167。戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育167。財務控制167。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。人力資源167。相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展167。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理167。各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化167。公司整體協(xié)調成長167。對行業(yè)成功因素的集中控制與管理167。財務控制戰(zhàn)略167。營銷 /銷售167。網絡 /技術167。新業(yè)務開發(fā)167。人力資源167。單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式根據總體定位，我們將對三種管理模式與東灘投資戰(zhàn)略進行匹配度分析行政 人事 財務 市場經營部研發(fā) 工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例） 特征分析公司總經理研究發(fā)展部財務部 人事部 辦公室 計算機室下屬公司總經理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門167。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務167。公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營 活動享有高度的主權示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變167。下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權167?？偛繉⒆鳛橐?guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在167。總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級167。強化戰(zhàn)略控制部和財務部的建設 戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務部將具備財務監(jiān)控職能167。人力資源和行政（ IT） 等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務示意操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例） 特征分析公司總經理IT 銷售 財務人力資源市場下屬公司總經理業(yè)務部門 行政控制與服務部門167。公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能167?？偛康木W絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理167。下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產技術戰(zhàn)略研發(fā) 市場 綜合 財務 人事示意而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉變167?？偛烤哂休^強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善167。下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在167。總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權力167。大幅提升總部業(yè)務管理能力 經營 生產運作 技術167。弱化分公司權限，核心職能權限上收167。建立總部職能部門對下屬公司對應只能部門的管理、考核關系示意而總部與下屬分公司的集分權關系按照管理模式和各項決策的特征決定特征舉例集權 分權167。關系到公司長遠發(fā)展的決定167。與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的167。具有規(guī)模效應的行為167。需要統(tǒng)一標準化的行為167。關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為167。將對公司整體造成重大影響的高風險的決定167。品牌管理167。戰(zhàn)略規(guī)劃167。營銷與渠道發(fā)展基本策略167。新業(yè)務開發(fā)167。戰(zhàn)略與財務控制167。網絡升級167。短期決策167。具體的業(yè)務操作型決策167。需要作出快速反應的決策167。影響面小，且低風險的決定167。專家型決策167。網絡維護167。市場推廣167。渠道發(fā)展示意步驟四：管理模式步驟四管理體系建立核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵機制部門崗位職責確定?流程現狀深度訪談?劃分管理 /業(yè)務流程，確定管理 /業(yè)務流程清單?對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務流程?對管理 /業(yè)務流程進行現狀描述并量化現有流程?核心管理 /業(yè)務流程各項活動的工作時間?核心管理 /業(yè)務流程各項活動間的通過時間?核心管理 /業(yè)務流程各項任務轉手次數?核心管理 /業(yè)務流程問題分析?調整核心業(yè)務 /管理流程?清除無效的及非增值性的業(yè)務活動?簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)?集成功能，理順流程，提高流程運行質量項目評估與投資決策流程圖投資決策委員會 總裁 投資副總裁 投資管理部經理 投資經理項目收集 /匯總是否符合投資原則是否進行盡職調查是否進行價值評估項目團隊接觸 項目盡職調查　 項目團隊接觸審閱項目材料是否要求補充材料是否進行價值評估補充相關材料項目商業(yè)計劃書是否進入談判項目投資談判談判結果是否投資辦理投資手續(xù)存檔否是是是是是是否否否否否否是立項報告項目盡職調查報告董事會是否投資否是是否超出決策權限　 否是簽發(fā)投資決議示意投資項目處置和管理流程圖投資決策委員會總裁常務副總、財務總監(jiān) /財務副總 資產管理部董事會 資金財務部研究發(fā)展部提供財務分析支持行業(yè)發(fā)展趨勢分析資產經營現狀分析投資項目處置建議與方案審核是否要求補充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見