戰(zhàn)略能力管理-資料下載頁
2025-02-21 12:38本頁面
【正文】 $115,000. 3. 擴建 ，高需求，年收入 $190,000,低需求， $100， 000. 4. 維持現(xiàn)狀 ，高需求，年收入 $170,000, 低需求， $105,000。 5. 擴建費用 $ 87,000. 6. 新開店面費用 $210， 000. 7. 若第一年維持現(xiàn)狀不變，但是銷售量迅速增長，第二年擴建，費用仍為 $87,000. 8. 各種方案的經(jīng)營成本相等。 9. 若第一年什么也不做，且需求高，需要考慮擴大店面。如果等待時間超過一年，就會有競爭者進入，這樣擴張就不切實際了。 服務(wù)能力計劃 ?服務(wù)的層級是建立在工業(yè)化和標準化的基礎(chǔ)上，但又超越了標準化。標準化是讓客戶適應(yīng)產(chǎn)品；而服務(wù)是充分研究客戶的需求，然后利用工業(yè)化和標準化的手段提供適合客戶個性的產(chǎn)品。 ? 通用和福特，靠規(guī)模來降低成本 ? 寶馬和奔馳，在設(shè)計和工藝上大量投入，雖然價格昂貴，但消費者認可 ? 勞斯萊斯把這種理念發(fā)揮到極致 ? 美國車滿足“行”的需要，歐洲車更多追求個性化需求，靠精致來提高品位 服務(wù)業(yè)的能力計劃 ?服務(wù)業(yè)與制造業(yè)產(chǎn)能計劃的比較 服務(wù)能力對時間 、 地點的依賴性更強 ， 服務(wù)需求起伏不定 ， 服務(wù)能力的利用直接影響到服務(wù)質(zhì)量 。 – 時間 不能儲存 ， 必須在需要時提供 – 地點 制造業(yè) ， 分銷商 服務(wù)業(yè) ， 服務(wù)必須出現(xiàn)在顧客需要的地方 （ 要么從物理位置 ， 要么通過像電話那樣的通信媒介 ） – 需求的不穩(wěn)定性 1) 服務(wù)不能儲存 ， 沒有庫存 2) 顧客直接與服務(wù)機構(gòu)接觸 ， 每位顧客的要求不同 。 3) 服務(wù)的需求量直接受到消費行為的影響 消費行為的影響因素很多 能力在一天以內(nèi)會出現(xiàn)很多變化 1. 服務(wù)的能力水平必須考慮到服務(wù)利用率和服務(wù)質(zhì)量之間的關(guān)系。 2. 最佳服務(wù)率應(yīng)該在最大能力的 70%左右。 非服務(wù)區(qū) ( μ λ ) λ μ ρ =100% ρ =70% 平 均 到 達 率 ( λ ) 平均服務(wù)率 μ 臨界區(qū) 服務(wù)區(qū) 服務(wù)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量（ P442） ????服務(wù)利用率 μ λ HaywoodFarmer 和 Nollet 指出，最佳服務(wù)利用率隨不同服務(wù)內(nèi)容而不同 （ P442） ： 高服務(wù)利用率：不確定性、風(fēng)險性比較大時、生死一線服務(wù)、體育比賽、舞臺演出 低服務(wù)利用率：不確定性低、郵政業(yè)務(wù) ?服務(wù)業(yè)的外包 – 商品的生產(chǎn)可獨立于生產(chǎn)地 ， 但服務(wù)的生產(chǎn)與消費卻要在同一地方完成 。 服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)能否外包 ？ – 若服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)可分解 ， 可以數(shù)字化 ， 那么就可能分解出可外包的業(yè)務(wù) ?餐廳業(yè)務(wù) = 預(yù)訂 + 就餐 （ 就餐的生產(chǎn)與消費必須在同一地方完成 ） （ 預(yù)訂可以外包：飯店名稱 、 什么口味 、 價格等 ） ? 醫(yī)院的 CAT 掃描 = 病人掃描 + 讀片工作 （ 讀片工作可以外包：根據(jù)時差 ， 美國醫(yī)院的CAT數(shù)字格式可以通過網(wǎng)絡(luò)外包給印度或澳大利亞的醫(yī)生 ） 1450 km 高速網(wǎng)絡(luò) 麥當勞餐廳的訂餐外包 ?顧客給麥當勞打電話，不知道電話已被轉(zhuǎn)到科羅拉多州的呼叫中心 ?成功關(guān)鍵是訂單與電子快照捆綁，提高準確率，加快服務(wù)速度 ?呼叫中心將訂單差錯率從4%?2% ?即使就餐區(qū)內(nèi)的顧客也不到柜臺點餐，而是手機訂餐，信用卡支付 . 科羅拉多州的呼叫中心 密蘇里州的 麥當勞餐廳 為顧客拍快照，同時將訂單顯示在屏幕上確認沒錯，再發(fā)送訂單和照片到密蘇里餐廳廚房 顧客打電話下訂單 為顧客 提供快餐 案例 南京急救中心 2023年在南京發(fā)生了這樣一件事：一位青年由于胸膜炎急性發(fā)作 ,母親撥打急救中心電話，急救中心離該病人家距離 1000米左右，但救護車在電話之后半小時才到達。由于耽誤了救護時間，病人在救護車到達之后已經(jīng)死亡。 案例 病人家屬起訴南京急救中心 ,但南京急救中心解釋： 1）全南京急救中心共 17輛車， 17位司機，每天值班車 5輛，司機連續(xù)工作 24小時，之后休息 2天； 2）有 2/3的車輛處于閑置狀態(tài)，這是因為必須執(zhí)行勞動法，不得讓司機超負荷工作； 3）另外還有一些車需要維修； 4）根據(jù)測算，南京對救護車的 平均需求為每天 5輛車 。 5）當時之所以 半小時 后到達，是因為值班的車都不在，當值班車回來之后急救中心立即調(diào)度車輛到達現(xiàn)場。 請你根據(jù)運營管理的觀點，分析南京急救中心安排是否妥當，為什么？ 習(xí)題 某公司擬對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，經(jīng)分析研究，有三個可行方案可供選擇： 方案 1：引進一條生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品 A，需追加投資 700萬元，未來 15年如果銷路好，每年可獲利 460萬元；如果銷路不好，每年將虧損 80萬元。根據(jù)市場預(yù)測，銷路好的概率 ，銷路不好的概率為 。 方案 2：改造原生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品 B，需追加投資 250萬元，未來 10年如果銷路好，每年可獲利 200萬元。 如果銷路不好，可獲利 30萬元。根據(jù)市場預(yù)測，銷路好的概率為 ，銷路不好的概率為 。 方案 3：維持老產(chǎn)品的生產(chǎn)，如果銷路好，仍可生產(chǎn) 5年，每年可獲利140萬元；如果銷路不好，只能維持 3年，每年可獲利 40萬元。根據(jù)市場預(yù)測，銷路好的概率為 ，銷路不好的概率為 。 要求用決策樹法進行決策。
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