物流企業(yè)人力資源開發(fā)與管理-資料下載頁
2025-02-21 12:11本頁面
【正文】 來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。 記錄關鍵事件的 STAR法： S是 SITUATION——— 情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。 T是 TARGET——— 目標。員工為什么要做這件事。 A是 ACTION——— 行動。員工當時采取什么行動。 R是 RESULT——— 結果。員工采取這個行動獲得了什么結果。 案例說明：見下頁 安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。 這家公司很小，共有 20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她 80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。 這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。 ?當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。 ?當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。 ?當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。 ?當時的結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。 （ 1）績效考評大流程 當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。 （ 2）績效考核的小流程 制定績效考評標準 評定績效 績效考評反饋 考評結果運用 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當?shù)脑u估工具 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 二、報酬與福利 （ 1）報酬。主要包括工資和各種形式的獎金。 （ 2）保險。保險是社會保險的主要內容之一，它是物流企業(yè)為保護和增進員工身體健康，保障員工在暫時或永久喪失工作能力時的基本生活需要而建立的一種物質保障制度。 （ 3）職工福利。福利是物流企業(yè)主要依靠自己力量興辦集體福利和設施，提供個人福利補貼等，其目的是幫助員工解決生活中的困難，改善員工生活環(huán)境，保證員工正常和有效地進行勞動。 二、報酬與福利 （ 1）善用工資方面的政策與原則 ?堅持多勞多得的按勞分配原則 ?兼顧國家、集體和個人利益的原則 ?統(tǒng)籌兼顧、適當安排、區(qū)別對待原則 ?堅持精神鼓勵與物質激勵相結合的原則 （ 2）合理地確定工資標準，應考慮如下因素： ?經(jīng)濟實力 ?員工的生活費用 ?勞動質量和程度 ?勞動力的供求狀況 二、報酬與福利 （ 1）在勞動保護方面 ?堅持安全第一，預防為主的原則 ?堅持“安全教育”先行的原則 ?堅持安全檢查制度的原則 ?堅持傷亡事故逐級上報的原則 ?堅持“先培訓，后上崗”的原則 ?堅持員工勞逸結合、保證勞動者的娛樂和休息時間 ?對女工和殘廢員工實行特殊勞動保護的原則 ?堅持勞動保險的原則 （ 2）在員工的文化娛樂方面 ?內容和形式多樣化，有利于培養(yǎng)員工高尚情操的原則 ?堅持少花錢，多辦實事的原則 ?堅持有組織與自愿選擇參加相結合的原則 案例分析 P202 帕爾默機器公司 帕爾默機器公司已經(jīng)處于艱難時刻，這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，而且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所造成的競爭。在過去，勞資關系已相當糟糕。工會通常要求給工人增加工資，而且也增加了。但是，在以往幾個月內，事情起了變化，勞資雙方都認識到他們的前景黯淡。 公司堅持認為它處在朝不保夕的狀態(tài)中，因而要求勞方讓步和削減工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安 斯圖爾特（ Ann Stewart）認為她的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實上，工人對于管理部門的意圖很不信任，覺得如果做出了讓步，就會促使公司提出一些額外要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能做出類似犧牲的話?？墒枪竟芾聿块T并不想做出任何承諾。在其后的幾周內，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶有一個協(xié)議，即在公司情況好轉后，員工可以某種方式來分享公司利潤。 一個月之后，一些大公司的行政主管的薪水調查表在一家全國性雜志上發(fā)表了，透露出這家公司的行政主管所拿報酬在大量遞增。一名工人評論道：“你恰恰就是不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減速高層部門的薪水，接下來再削減主管人員的薪水，最后再考慮削減工人的工資?！? 問題： 1．你認為工人應該做出讓步并同意減工資嗎？ 2．若你是公司的總裁，將如何處理該情況？ The End
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