【正文】 項(xiàng)目參考 1—2《上冊(cè)》 P147—483/3/2023 153人力資源規(guī)劃 * 人力資源管理成本的核算? 建立成本核算項(xiàng)目? 確定具體項(xiàng)目的核算辦法? 人力資源成本帳戶3/3/2023 154人力資源規(guī)劃 *建立成本核算項(xiàng)目? 原始成本項(xiàng)目? 重置成本項(xiàng)目? 人力資源成本帳戶《上冊(cè)》 P1493/3/2023 155人力資源規(guī)劃 *確定具體項(xiàng)目的核算辦法? 核算單位、核算形式、計(jì)算方法? 例： ……《上冊(cè)》 P1503/3/2023 156人力資源規(guī)劃 *成本核算： 原始成本 項(xiàng)目原始成本獲得成本 開發(fā)成本直接成本招聘間接成本選拔錄用安置直接成本 間接成本上崗培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)期生產(chǎn)損失職業(yè)發(fā)展時(shí)間投入內(nèi)部教師時(shí)間投入3/3/2023 157人力資源規(guī)劃 *成本核算： 重置 成本 項(xiàng)目（ Z12人力資源重置成本核算的主要項(xiàng)目包括哪些？）重置成本獲得成本 開發(fā)成本 離職成本直接成本 間接成本離職補(bǔ)償費(fèi)離職管理費(fèi)空職損失新聘人員不及離職人員損失離職前職工業(yè)績損失直接成本 間接成本招聘選拔錄用安置3/3/2023 158人力資源規(guī)劃 *人力資源成本帳戶余額貸方借方基本格式3/3/2023 159人力資源規(guī)劃 *[例如 ] “人力資源獲得成本 ”帳戶：借方：記獲得人力資源的支出貸方：記轉(zhuǎn)入 “人力資產(chǎn) ”帳戶的人力資源獲得成本如果期末余額在借方，表示尚有人力資源獲得成本需要轉(zhuǎn)入 “人力資產(chǎn)帳戶 ”3/3/2023 160人力資源規(guī)劃 * “ 人力資源開發(fā)成本 ” 帳戶記載在人力資源開發(fā)方面企業(yè)支出的增加、減少和余額狀況，記帳方式與上帳戶類似。 3/3/2023 161人力資源規(guī)劃 *“ 人力資源離職成本 ” 帳戶“ 人力資源離職成本 ” 帳戶反映企業(yè)在員工離職方面所發(fā)生的投資支出總額的增加、減少和余額變化。登記方式同前。需要指出，員工離職導(dǎo)致的投資支出增加，實(shí)際上是企業(yè)人力資產(chǎn)的損失（負(fù)增加）。例如： 2023年某企業(yè)原有人力資產(chǎn) 1000萬元。 2023年因?yàn)閱T工離職和其他自然減員，造成人力資源的支出增加 10000元。如果同期沒有發(fā)生其他人力資源投資，問 2023年初該企業(yè)人力資產(chǎn)余額有多少？3/3/2023 162人力資源規(guī)劃 * “ 人力資產(chǎn) ” 總帳戶反映企業(yè)在人力資源管理過程中各種資本性支出所引起的人力資產(chǎn)原值的增加、減少和余額。借方記入人力資源投資引起的人力資產(chǎn)原值的增加。平時(shí)無貸方發(fā)生額，只有在有人員退出企業(yè)時(shí)，才在貸方上沖減企業(yè)的人力資產(chǎn)原值。余額反映期末企業(yè)人力資源投資方面形成的人力資產(chǎn)原值。3/3/2023 163人力資源規(guī)劃 *人力資源管理實(shí)際成本審核與評(píng)估? 具體內(nèi)容：《上冊(cè)》， P1503/3/2023 164人力資源規(guī)劃 *練習(xí)五：人力資源管理費(fèi)用預(yù)算編制? 《考試指南》輔導(dǎo)練習(xí)（《上冊(cè)》， P 175—176 ）：一、相關(guān)知識(shí)（一）第 9—11 題；（二）第 11—14 題；（三）第1 12題? 《考試指南》模擬試卷中有關(guān)部分。? 與招聘、培訓(xùn)、薪酬等部分聯(lián)系。3/3/2023 165人力資源規(guī)劃 *3/3/2023 166人力資源規(guī)劃 *? 伍德公司的人力資源規(guī)劃? 德國伍德公司創(chuàng)建于 1921年，是目前世界十大化學(xué)工程公司之一。伍德公司的工程設(shè)計(jì)部門有職工 2100余人，承包煉油、化肥等多方面的化學(xué)工程建設(shè)。它曾為 50余個(gè)國家進(jìn)行過各種化工裝置的建設(shè)，年?duì)I業(yè)額達(dá) 3億美元～ 5億美元。? 化工工程是一個(gè)技術(shù)含量較高的行業(yè)， 保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量對(duì)公司是至關(guān)重要的 ，因此， 人力資源需求預(yù)測是該公司人事部的重要工作內(nèi)容，其中最重要的是關(guān)于高等技術(shù)教育或大學(xué)程度員工的需求預(yù)測。 預(yù)測涉及該公司的各個(gè)部門，如開發(fā)部、機(jī)械化部、生產(chǎn)部等。? 伍德公司人事部 每年遞交 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份 意見征詢清單 。征詢的 問題涉及有關(guān)今后 4年的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化 （ 如集中化 /分散化 ，制造或購買等各種決策）及業(yè)務(wù)的預(yù)期發(fā)展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們 將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本部門各類職務(wù)的人力需求量預(yù)測 。? 此外，提出的問題中， 還涉及該部門現(xiàn)任職能人員的實(shí)際情況和職位空缺數(shù)等等 。這一工作已經(jīng)進(jìn)行了多年、目的在于了解人才供需之間可能出現(xiàn)的差距。 基于這一調(diào)研結(jié)果作出的決策，會(huì)涉及到各部門之間人員的轉(zhuǎn)移、必要的人員補(bǔ)充、晉級(jí)或培訓(xùn)等措施。? 對(duì)于任職資格水平較低的職位，人事部認(rèn)為不需要進(jìn)行細(xì)致的人力需求預(yù)測， 因?yàn)閯趧?dòng)市場上相應(yīng)的供給很充足，可以根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充；且職業(yè)歷程短，流動(dòng)率高，供需間的匹配比較容易。? 人事主管赫內(nèi)斯認(rèn)為，在人力資源供求 預(yù)測工作 中，如果 讓更多的管理人員參與意見溝通，可使預(yù)測工作進(jìn)行得更好 。他還認(rèn)為， 要想使人力規(guī)劃工作得到改善，必須努力確定工作負(fù)荷與人員需要量之間的關(guān)系。3/3/2023 167人力資源規(guī)劃 *? 二、技能要求（ Y問題）? (一 )倫迪公司組織的發(fā)展與改革? 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷處司。在頭 5年的經(jīng)營里，主要采用原公司的管理方法和程序。? 公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出 5人，每月與他們夫婦開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會(huì)通過的決議也沒有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。? (1)倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題 ?這些問題是怎樣產(chǎn)生的 ?? (2)影口向公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些 ?? (3)倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革 ?? 3/3/2023 168人力資源規(guī)劃 *? (二 )某跨國制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖? 某跨國制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國、生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國企業(yè)，它通過 “國際部 ”和 3個(gè) “地區(qū)分部 ”對(duì)設(shè)立在 36個(gè)國家和地區(qū)的分公司的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國本土的國際部共有 250名職員；在它下面按地理區(qū)域設(shè)有 3個(gè)地區(qū)分部，其中設(shè)在法國的歐洲分部有150名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有 30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有 20名職員，這些分部負(fù)責(zé)對(duì)所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有 2層，共 450名職員。? 請(qǐng)你畫出該制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖。3/3/2023 169人力資源規(guī)劃 *? (三 )杰克 韋爾奇的 “管人 ”之道? 美國通用電器 (CE)公司是多年被《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全世界最受推崇的公司：前董事長兼首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇自 1981年上任以后，在 20多年里，使哪股票升值 40多倍，企業(yè)價(jià)值提升 25倍，他本人也被稱為 “美國頭號(hào)經(jīng)理 ”“世界頭號(hào)企業(yè)家 ”。那么，杰克 韋爾奇在 “管人 ”上有什么奇招妙法呢 ?他又是怎樣調(diào)動(dòng)員工的工作積極性的呢 ?韋爾奇說得十分簡潔 —— 調(diào)動(dòng)員工的積極性，就是讓每個(gè)人對(duì)自己的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚。? 請(qǐng)你回答以下問題：? (1)怎樣才能讓每個(gè)人的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚 ?? (2)試說明工作分析的主要程序。3/3/2023 170人力資源規(guī)劃 *? 二、技能要求（ Z問題）? (一 )“客戶至上 ”的組織結(jié)構(gòu)? 擁有 6萬 8千名職工的豐田汽車公司于 1989年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng)，廢除了處、科體制，而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有 “客戶至上 ”形象的組織。? 原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的 2—3 個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同，臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：? (1)使得部長或室長一個(gè)人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度；? (2)從部長到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。 ? 也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級(jí)職務(wù)。在代表公司對(duì)外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對(duì)外處理問題時(shí)還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。? 請(qǐng)回答下列問題：? (1)原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題 ?? (2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么 ?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策 ?3/3/2023 171人力資源規(guī)劃 *? (二 )企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題? 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。? 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出? 于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且止 ? 局 ? 湓誆曬骸 ⑷聳碌戎澳芊矯嬉渤魷至誦磯嘟徊嬤氐 ? ? 周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)： (1)超過 10萬元的支出； (2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)； (3)營銷戰(zhàn)略的制定； (4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。? 請(qǐng)回答下列問題：? (1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型 ?? (2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn) ?? (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤 ?3/3/2023 172人力資源規(guī)劃 *? (三 )如何實(shí)現(xiàn)工作組織的豐富化? 某公司最近決定在荷蘭新開設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢是，在荷蘭已經(jīng)有現(xiàn)成的生產(chǎn)實(shí)施。另一個(gè)優(yōu)勢是，該公司對(duì)荷蘭的勞動(dòng)力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后 10年乃至． 20年的勞動(dòng)力供給與公司的發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)。因?yàn)楹商m工人的基本特點(diǎn)是：在工作生涯中，并不習(xí)慣從一個(gè)地點(diǎn)移動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的工作調(diào)動(dòng)很是困難，而員工的更換幾乎是不司能的。? 鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢，該公司正在試圖制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點(diǎn)，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動(dòng)性和適用性。? 請(qǐng)回答下列問題：? （ 1）該公司應(yīng)如何制定使全公司績效最大化的人力資源規(guī)劃？? （ 2）該公司怎樣做才能使工作豐富化？3/3/2023 173人力資源規(guī)劃 *? 技能題答案（ y)? (一 )? (1)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在的問題：? ① 倫迪夫婦管理幅度過大，組織結(jié)構(gòu)沒有適應(yīng)形勢的發(fā)展，沒有隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而及時(shí)調(diào)整； ② 沒有適當(dāng)?shù)胤謾?quán)； ③下屬單位協(xié)調(diào)困難。? (2)影響組織結(jié)構(gòu)的因素：? ① 信息溝通； ② 技術(shù)特點(diǎn)； ③ 經(jīng)營戰(zhàn)略； ④ 管理體制； ⑤ 企業(yè)規(guī)模； ⑥ 環(huán)境變化。? (3)倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)考慮組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜程度是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的，應(yīng)把現(xiàn)在的直線制管理模式改為事業(yè)部制，適當(dāng)分權(quán)。? (二 )? (1)組織機(jī)構(gòu)圖應(yīng)當(dāng)由三個(gè)層級(jí)與多個(gè)橫向組織機(jī)構(gòu)組成。? (2)某種機(jī)構(gòu)用框圖表示，采用垂線 (代表上下級(jí)關(guān)系 )和橫線 (代表協(xié)調(diào)關(guān)系或業(yè)務(wù)信息上的供需關(guān)系 )，將其聯(lián)系在一起。? (3)在框圖中應(yīng)注明機(jī)構(gòu)名稱及人員情況。3/3/2023 174人力資源規(guī)劃 *? (三 )? (1)工作分析的主要內(nèi)容：? ① 工作描述。包括工作名稱，工作活動(dòng)和程序，? 職業(yè)條件。工作條件和物理環(huán)境，社會(huì)環(huán)境，? ② 工作說明書。又稱職務(wù)要求，包括任職資格、文化程度、知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能和心理素質(zhì)等方面的規(guī)定。 ? (2)工作分析的主要程序：?