【正文】 基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項；下達的目標任務(wù)和具體指標的依據(jù)與理由；及經(jīng)營管理等方面的問題與改進方向；完成目標任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎懲的基準和原則；投資方向等等。 將公司年度戰(zhàn)略計劃分解為各基層企業(yè)的年度計劃 主要負責部門252。 經(jīng)營管理部252。 財務(wù)部252。 總經(jīng)理班子主要工作252。組織計劃的編制工作；252。匯總、審核各基層企業(yè) /部門的經(jīng)營計劃，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與方針；是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求；資源配置是否合理；計劃是否明確與可靠等等。 主要負責部門252。 經(jīng)營管理部252。 財務(wù)部依據(jù) 提出 整理分析 初審核主要工作 252。公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營計劃逐一質(zhì)詢。252。各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營計劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持 主要負責部門252。 總經(jīng)理班子252。 經(jīng)營管理部252。 財務(wù)部主要工作252。根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下， 分發(fā)各單位計劃修改的要求和時間表，并跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致。252。經(jīng)營管理部、對年度計劃再進行匯總和修改；并將修改過的公司年度計劃提案提交總經(jīng)理班子討論。 主要負責部門252。 經(jīng)營管理部252。 財務(wù)部主要工作252。董事會對年度計劃提案進行審批，確定公司年度計劃方案252。形成《三環(huán)集團 年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃》，在封面中注明編號：版次：編制單位：審核：批準：持有者：發(fā)布日期：實施日期等：252。經(jīng)營管理計劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計劃、預算與措施等。 主要負責部門252。 董事會主要工作252。經(jīng)營信息管理。必須要求各基層企業(yè)和部門學會依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計劃預算水準。252。經(jīng)營信息管理主要內(nèi)容252。建立信息傳遞和反饋的通道。如進、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場競爭信息反饋系統(tǒng)等。252。確定信息采集、傳遞、處理和應用的責任體系，明確責任者與傳遞反饋路線、環(huán)節(jié)，確保信息反饋的及時、準確和完整。252。按計劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時限與來源等。252。經(jīng)營信息反饋。向責任人反饋，引導責任人的未來行為，消除差異對計劃 /預算目標的實際影響。差異信息向上一責任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評的基礎(chǔ)。主要負責部門 252。 各責任部門252。 經(jīng)營管理部69流程優(yōu)化的技巧70流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標合化制、成長方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.72 企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團隊關(guān)注的首要問題市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性市場競爭劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司 競爭對手企業(yè)必須回答的問題252。公司持續(xù)成長的驅(qū)動力是什么？252。企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？252。企業(yè)需要進入或退出哪一項業(yè)務(wù)？252。企業(yè)如何 使成長持續(xù)下去？73企業(yè)成長的典型方式企業(yè)的成長在哪里 ?原市場新產(chǎn)品 新市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品新市場新市場老產(chǎn)品企業(yè)的成長在哪里 ?前向整合 橫向整合后向整合 進入非相關(guān)業(yè)務(wù)74第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟 行業(yè)集中程度 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%鐵路 電信 服務(wù)公用事業(yè)保險航空運輸銀行化學藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具 卡車制造航天工業(yè)飛機定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動控制 國防鞋業(yè)軟飲料注： CR3=一個行業(yè)中最大三家公司的總和市場份額全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成75中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機遇q中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題252。一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扭曲；252。二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位；252。三是管理技術(shù)手段落后。q必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。252。整合是解決結(jié)構(gòu)扭曲的主要途徑252。管理和運營績效改進是提升整體競爭能力的手段76企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上是q是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者 ？q有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良q無形資產(chǎn)價值較高企業(yè)控 制的不 良資產(chǎn)無法控制優(yōu)良資產(chǎn)可控優(yōu)良資產(chǎn)第二類核心業(yè)務(wù)尋找轉(zhuǎn)化成第一類核心業(yè)務(wù)的契機，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報第一類核心業(yè)務(wù)積極發(fā)展并強化其核心能力與市場地位。加大投資，導入資源，逐步擴張否非核心產(chǎn)業(yè)或伺機退出非核心產(chǎn)業(yè)或伺機退出現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù) 第一步 市場分析252。業(yè)務(wù)規(guī)模252。市場潛力252。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)252。發(fā)展趨勢252。進入壁壘252。盈利能力252。產(chǎn)業(yè)政策252。整合趨勢252。核心資源252。關(guān)鍵成功要素第二步 能力分析業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五產(chǎn)業(yè)分類77競爭戰(zhàn)略的定位252。與顧客的關(guān)系 252。與競爭者的關(guān)系 252。與供應商的關(guān)系 252。與分銷商的關(guān)系 252。與其他利益相關(guān)者的關(guān)系： 在哪競爭252。 顧客252。 產(chǎn)品252。 地理區(qū)域252。 渠道252。 垂直整合程度252。決定何時進入或退出一個市場252。決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇。252。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。252。決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭 如何競爭何時競爭78企業(yè)家 (經(jīng)理人 )企業(yè)（產(chǎn)業(yè)） 資本市場（投資者）HJ 三維圖產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題資本增值量 = 資本投入量 資本增值率企業(yè)的目的 增加企業(yè)的價值79產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略策劃增量帶動存量發(fā)展 增加股票市值增強融資能力提高市盈率水平實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想 激發(fā)想象空間提升競爭力水平 資本資源80今天內(nèi)容回顧、目的及其意義、愿景和戰(zhàn)略目標合、成長方式與路