【正文】 成分”有哪些用戶付 錢愿意換取的究竟是什么？為什么愿多付更多的錢？哪些價值因 素對顧客最為重要？ 4．核心能力是競爭對手難以模仿的 核心能力是獨到之處，不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿建立和 強化獨特的核心能力應(yīng)靠自身不斷學習、創(chuàng)造乃至在市場競爭中 磨煉 5．核心能力是具有持久性 核心能力作為戰(zhàn)略資源或資產(chǎn)，具有持久的屬性，它主要指其 提供利潤的持久程度 返回 四、擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃 為順利創(chuàng)建企業(yè)核心能力，企業(yè)還必須擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃。 （ 1）“填空”，找出哪些核心能力可以支援哪些產(chǎn)品，有助于 發(fā)現(xiàn)引進企業(yè)內(nèi)其他部門的核心能力，以強化產(chǎn)品的市場地位。 企業(yè)要自問，擴大現(xiàn)有核心能力，以增進現(xiàn)有市場地位的機會 在哪里。 （ 2）“ 10年后第一”，現(xiàn)在應(yīng)培養(yǎng)哪些新的核心能力，才能使企 業(yè)在 5或 10年后被顧客視為第一流的供應(yīng)者。 （ 3）“白色地帶”，是指不屬于現(xiàn)有事業(yè)單位管轄范圍的商機， 這一象限的目標是設(shè)想如何能夠把現(xiàn)有的核心能力應(yīng)用于新產(chǎn)品 市場上。在現(xiàn)實中，以市場為主而劃分的事業(yè)單位常常掩蓋了 白色地帶的商機。 （ 4）“機不可失”，它代表的機會是與企業(yè)現(xiàn)有的市場地位和 核心能力沒有交集的商機，假設(shè)這些機會非常具有吸引力， 企業(yè)還是會決定投入的，此時應(yīng)進行小規(guī)模有目標的并購 或結(jié)成聯(lián)盟。 返回 返回 第三章 企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成體系 第一節(jié) 戰(zhàn)略分類與內(nèi)容 一、從實施戰(zhàn)略主體來看企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次： （ 1）公司級 /集團戰(zhàn)略，其主要目標是通過建立和經(jīng)營 行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。 （ 2）經(jīng)營單位級 /事業(yè)部戰(zhàn)略，其主要目的是實現(xiàn)利潤 和市場占有率的最大化。 （ 3）職能級戰(zhàn)略 /策略 其主要目的是提高工作的有效性 和效率。 二、從實施戰(zhàn)略的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分三種類型： （ 1）短期戰(zhàn)略 時間跨度在 1年以內(nèi) （ 2）中期戰(zhàn)略 時間跨度在 1年以上 5年以內(nèi) （ 3）長期戰(zhàn)略 時間跨度在 5年以上 10年以內(nèi) 返回 三、從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，（或稱總體戰(zhàn)略）可以分為三種： （ 1）進攻型 /發(fā)展戰(zhàn)略 （ 2）防御型 /維持戰(zhàn)略 （ 3）撤退型 /緊縮戰(zhàn)略 美國學者戴維著的“戰(zhàn)略管理”一書中將戰(zhàn)略分為十三類，基本 上是按戰(zhàn)略功能來劃分。見表 21 返回 返回 第二節(jié) 總體戰(zhàn)略 一、進攻戰(zhàn)略 進攻戰(zhàn)略，又稱發(fā)展戰(zhàn)略，它是現(xiàn)有企業(yè)靠自身力量進行擴充或與其它企業(yè)進行聯(lián)合、兼并，以保證企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。 特征 （ 1）尋求市場擴大，獲得更高的利潤率； （ 2）采用新工藝、新技術(shù)，改進老產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品、新市場； （ 3）不是被動地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，而是發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)造新的需求，能動地改造環(huán)境； （ 4）謀求企業(yè)自身發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢。 原因 （ 1）企業(yè)的產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品范圍之內(nèi)； 返回 （ 2）在該產(chǎn)業(yè)中，本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場營銷占有特殊的優(yōu)勢； （ 3）有能力擴充內(nèi)部，或兼并其它企業(yè)來發(fā)展自己； （ 4）企業(yè)領(lǐng)導人在經(jīng)營觀念上有謀求事業(yè)發(fā)展的主觀動機； （ 5）進攻型戰(zhàn)略會導致改善企業(yè)的經(jīng)營效果。 二 、 防守戰(zhàn)略 防守戰(zhàn)略 ， 又稱維持戰(zhàn)略 ， 是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)品 、技術(shù) 、 市場等方面采取的以守為攻 、 待機而動 ， 以安全經(jīng)營為宗旨 ， 不冒較大風險的一種戰(zhàn)略 。 特征 （ 1） 滿足于過去的成績 ， 保持與過去相同或相近的目標； （ 2） 保持原有的市場占有率和競爭地位； （ 3） 繼續(xù)采取與過去基本相同的產(chǎn)品和服務(wù) 。 原因 （ 1） 不愿承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險； 返回 （ 2） 若改變戰(zhàn)略 ， 整個組織平衡就要被打破 ， 而建立新的平衡需要時間； （ 3） 發(fā)展太快 ， 可能導致企業(yè)資源能力超出許可范圍 ， 效率太低 。 ） 三 、 撤退戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略，又稱緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮的撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。 特征 （ 1） 投資上的緊縮 ， 方向上的轉(zhuǎn)移 ， 市場上的放棄； （ 2） 組織上的聯(lián)合 、 合作或被兼并 。 原因 （ 1） 企業(yè)經(jīng)營狀況不妙 ， 甚至出現(xiàn)經(jīng)營虧損； （ 2） 市場劇變 ， 需求陡降； （ 3） 管理上存在重大問題 ， 決策上出現(xiàn)嚴重失誤； （ 4） 競爭壓力大 ， 甚至面臨危機 。 案例 克萊斯勒汽車公司的復興戰(zhàn)略 返回 第三節(jié) 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 一、競爭優(yōu)勢分析法 一個企業(yè)如果沒有自己的特長，沒有形成獨具特色的， 別人難以在短期內(nèi)模仿或趕上的比較優(yōu)勢，就不可能擁有 高人一籌的競爭能力，就不可能在激烈的市場競爭中穩(wěn)操 勝券，戰(zhàn)略制定者必須考慮如何建立和保持企業(yè)的競爭優(yōu) 勢。波特曾對一些企業(yè)進行了實證分析如下圖所示： 返回 圖 31 波特的競爭優(yōu)勢模型 概括在說，競爭優(yōu)勢可以分為六個方面： 1．價格性能優(yōu)勢 2．時間優(yōu)勢 3．專有技術(shù)優(yōu)勢 4．效率優(yōu)勢 5．進入障礙方面的優(yōu)勢 6．實力優(yōu)勢 企業(yè)家應(yīng)如何創(chuàng)造條件來建立各種競爭優(yōu)勢呢？ 第一，要具有對外界環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的創(chuàng)業(yè)者精神。 第二，要正確地鑒別自己的資源和能力 第三，在不斷地發(fā)揮和加強企業(yè)優(yōu)勢的同時，我們還要找到 企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力與未來，競爭目標之間存在的差距，不 斷增加投入彌補缺口創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢如圖 32 返回 二、三種基本競爭戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略模型見圖 、表 。 返回 2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導思想是要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成 本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標采取一系列措 施使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于在市場競爭中價格競爭占有主導地位 的行業(yè)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點，它在行業(yè)五種競爭力量對比中處于 有利地位。 從價值鏈分析的角度看，它主要采用以下改變價值的活動 來實現(xiàn)。 返回 （ 1）改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以消除多余的部分 （ 2）改變制造過程，流程再造使流程變?yōu)楦鼮楹喕? 有效 （ 3）在高成本或勞動密集型的活動中實現(xiàn)自動化 （ 4）尋找便宜的原材料 （ 5）采用本行業(yè)通行的廣告和促銷方式 （ 6）采用自己的銷售力量，以取代經(jīng)銷商或分銷商 （ 7）將生產(chǎn)設(shè)施遷移至靠近供應(yīng)商或消費者地方降低運輸費 （ 8）進行前向或后向的一體化，以減少其他公司的利潤邊際 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險（后面講） 3．產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有 獨特性，即具有與眾不同，別具一格的特色，這些特色可以表 現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、功能技術(shù)特性、品牌、產(chǎn)品形象、促銷手段、 返回 銷售方式、服務(wù)方式等方面。 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略適用于生產(chǎn)消費資料的企業(yè) 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點 如何才能使企業(yè)產(chǎn)品形成差別化？ （ 1）一種是使產(chǎn)品的內(nèi)在因素產(chǎn)生差別化 （ 2）一種是使產(chǎn)品的外在因素產(chǎn)生差別化 產(chǎn)品差別化優(yōu)勢的途徑，可以從價值鏈分析中任何一次活動都 為它發(fā)揮作用 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的風險（后面講） 4．重點集中戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導思想是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或 者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。 重點集中戰(zhàn)略適用于高度集中的專業(yè)化中小企業(yè) 重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點 重點集中戰(zhàn)略的條件 重點集中戰(zhàn)略的風險 返回 五、三種戰(zhàn)略的不同要求 見表 33 六、三種戰(zhàn)略的風險 見表 34 七、基本競爭戰(zhàn)略的運用 制訂競爭戰(zhàn)略的指導思想是形成企業(yè)的“拳頭”產(chǎn)品（或服務(wù)） 在市場上能具有某方面的優(yōu)勢，從而在各種競爭力量的相互作用 中能處于比較有利地地位。企業(yè)在產(chǎn)品（服務(wù)）中尋求的競爭優(yōu) 勢可簡要地歸納為下圖： 返回 返回 返回 返回 企業(yè)競爭優(yōu)勢 從上圖可見，企業(yè)在分析用戶需要，對比本企業(yè)和別的企業(yè)的 能力的基礎(chǔ)，對所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)取得何種優(yōu)勢作出抉擇。 顯然，企業(yè)要取得任何一方面的優(yōu)勢都是很不容易的，必須全力 以赴。 同行企業(yè)之間的競爭策略： 在波特的行業(yè)五種基本競爭力量分析模型中，同行企業(yè)的競爭 處于中心的位置，狹義的競爭主要指的就是同行競爭。在一個行 業(yè)內(nèi)，各個企業(yè)處于完全和諧的合作或處于完全“你死我活”的競 爭是少見的，絕大多數(shù)是介于兩者之間，一個企業(yè)總是在同行中 尋求能達到互利的合作機會；同時尋求利用別的企業(yè)的弱點加強 本身優(yōu)勢地位的機會。 同行競爭所采取的策略總的可分為積極的進攻和防御兩大類， 見下圖所示： 返回 返回 企業(yè)競爭策略 上圖顯示了企業(yè)與其競爭對手相互競爭中的主要策略，它們 包括了進攻策略和防御策略。它是從環(huán)境分析出發(fā)，以本企業(yè) 和競爭對手的長處和短處的對比為基礎(chǔ)的。 1．先發(fā)制人 它有利于取得主動權(quán)并控制競爭局勢，它可以 迫使對方不得不被動地作出反應(yīng)，按本企業(yè)所設(shè)想的競爭方式 行事。 2．出奇制勝 這是一個重要的軍事策略，在企業(yè)經(jīng)營中、主 要是向?qū)κ肿鞒龊跻饬系倪M攻，使對手措手不及，這種策略往 往成為決定性的一擊，從而奠定一定的競爭優(yōu)勢。 3．攻人之短 集中力量進攻對手的弱點，以已以長攻人之短， 使對手處于無法取勝的狀態(tài)，往往是取得競爭成功的要決。 4．有效反擊 很少有一個行業(yè)中的所有企業(yè)都是采取進攻策 略的，但一個企業(yè)即使不采取進攻策略也必須作好防御的準備 對進攻的一種防御就是有效反擊。反擊即使是作出反擊的姿態(tài)， 有時也足以阻止一次進攻，步步退即會招來更多的進攻。 返回 5．聯(lián)盟合作（策略聯(lián)盟）當一個企業(yè)遭到進攻又難以依靠自 身的力量進行防御時，聯(lián)盟是一種擺脫困難的辦法，可以求助于 其他企業(yè)，與他們聯(lián)合起來，對付這種進攻；直接轉(zhuǎn)向與進攻者 尋求聯(lián)合也不是不可能的，在互利、雙贏基礎(chǔ)上避免兩敗俱傷而 實行聯(lián)合是聯(lián)盟合作的一種重要形式。如交叉換股、資產(chǎn)聯(lián)結(jié)、 合資經(jīng)營、交叉特許經(jīng)營、聯(lián)合生產(chǎn) /制造協(xié)議，聯(lián)合投標合作， 市場與營銷協(xié)議）特別是在知識經(jīng)濟社會中，虛擬企業(yè)迅速發(fā)展 聯(lián)盟合作形式越來越廣泛。 返回 第四節(jié) 波士頓矩陣戰(zhàn)略 波士頓矩陣（ Boston Matrix） 戰(zhàn)略最初是由美國波士頓咨詢 集團，通用電氣公司和哈佛大學合作的開發(fā)的。他們經(jīng)過對 57 個公司的 620種產(chǎn)品進行歷時 3年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一種普遍的規(guī)律， 那就是市場占有率高的公司，一般來說，資金利潤率也高，波 士頓矩陣戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品系列分析法，即它是把企業(yè)內(nèi)所有產(chǎn) 品按銷售增長率和市場占有率的角度進行再組合，用來指導公 司實行產(chǎn)品戰(zhàn)略組合的有效方法。波士頓咨詢集團矩陣（ BCG 矩陣）戰(zhàn)略是以銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率 為橫軸，按高低兩個標準交叉形成四個象限。 返回 圖中四個象限都代表著不同的相對的市場地位 I象限是名牌產(chǎn)品，是高增長率高占有率的產(chǎn)品 Ⅱ 象限是風險產(chǎn)品，是高增長率面低占有率的產(chǎn)品 Ⅲ 象限為滯銷產(chǎn)品，是增長率和占有率都低的產(chǎn)品 Ⅳ 象限為厚利產(chǎn)品，是增長率低但市場占有率高，產(chǎn)品盈利大 的產(chǎn)品。 一個企業(yè)，如果其全部產(chǎn)品都分布表 I、 Ⅱ 、 Ⅳ ， 象限這種產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)是非常理想的。并希望按理想的產(chǎn)品發(fā)展和理想的資金移動來 運作，對于不同象限的產(chǎn)品應(yīng)實行不同的戰(zhàn)略。 返回 返回 第五節(jié) 不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 行業(yè)是企業(yè)競爭的重要環(huán)境。不同的行業(yè)有著不同的行業(yè)集 中度，不同的成熟狀況以及不同國際競爭狀況。因此，企業(yè)在 選擇了基本競爭戰(zhàn)略以后，還要根據(jù)自己行業(yè)的特色，考慮如 何面對行業(yè)中的競爭對手，擴大自己的競爭優(yōu)勢。 一、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成的行業(yè)?？觳?、洗衣、 照相、商業(yè)等服務(wù)性行業(yè)都屬于這種行業(yè)。在這種行業(yè)中，企 業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟，沒有 一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運行發(fā)生影響。 1．行業(yè)分散的原因 （ 1）進入障礙低 返回 （ 2）缺乏規(guī)模經(jīng)濟 （ 3）產(chǎn)品差別化高 （ 4）討價還價能力不足 （ 5）運輸成本高 （ 6）市