【正文】 低出書 的成本和出版周期。 （ 5）企業(yè)還應(yīng)從整個價值系統(tǒng)的角度研究自制還是購買。 返回 總之，在一個企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的價值系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)越多，其 價值系統(tǒng)為競爭對手模仿的難處就越大，企業(yè)形成并維持其競爭 優(yōu)勢的能力就越大。 合 理的資本結(jié)構(gòu)，避免公司籌資比例太高，這在利率高于企業(yè)利 潤率時會帶給企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。營銷資源的應(yīng)用效力，廣告促銷和人員推銷，那種方法更為 有效。 返回 資源的效率 資源利用的效力是對資源利用的方式及功能發(fā)揮是否貢獻(xiàn)于價價 值活動的一種衡量；而資源利用的“效率”（生產(chǎn)率）則是對資源投 入并發(fā)揮效力后獲得增值程度的度量。資源利用的效率在很大程度上從生產(chǎn)系統(tǒng)利用的效率中體 現(xiàn)出來，很多生產(chǎn)系統(tǒng)構(gòu)成要素，如工作再設(shè)計工藝流程再造， 設(shè)備擺放以及物料流動改進(jìn)等都會大大影響生產(chǎn)效率的提高，降 低成本，例如快餐業(yè)由于采取了與傳統(tǒng)飲食服務(wù)業(yè)完全不同的生 產(chǎn)操作方法，節(jié)省了多少時間，大大提高了效率，成本越來越低。即評 價企業(yè)所有資源是否得到了良好的管理。經(jīng)常存在著 這樣的情況企業(yè)的設(shè)備和人力都是一流的，工作安排也合理有效 但仍然經(jīng)濟(jì)效益不佳，這往往是由于這些資源失去控制而造成的。下表提供了一個進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理所需的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。為此，還需要進(jìn) 行比較研究， 返回 同企業(yè)自身的歷史比較可以看到資源的利用是如何隨歷史發(fā) 展而改變資源選擇，及其競爭基礎(chǔ)的，從而找出企業(yè)競爭的依 據(jù)；同行業(yè)中其他企業(yè)比較可發(fā)現(xiàn)其價值鏈的獨特之處，在些 基礎(chǔ)上找出與戰(zhàn)略有關(guān)的企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。除外資源構(gòu) 成和資源利用的平衡性也是十分重要的競爭實力的源泉。 產(chǎn)品組合分析（資源合理分配問題） （ 1）波士頓（ BCG） 組合矩陣 利用 BCG組合矩陣可以有效解決具有多個事業(yè)部組織的戰(zhàn)略形 成問題。圖 給出了一個 BCG組合矩陣的基本框架，將各業(yè)務(wù)組合及其所 對應(yīng)的事業(yè)部分成了明星組合、問題組合、現(xiàn)金牛組合、狗 組合等四類，對各種組合應(yīng)視其特性分別采取不同的戰(zhàn)略。 返回 如圖 ， IE矩陣中九類業(yè)務(wù)組合可分為三個具有不同戰(zhàn)略 含義的區(qū)域，第一個區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合 Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅲ ，第二個 區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合 Ⅳ 、 Ⅴ 、 Ⅵ ，第三個區(qū)域包括業(yè)務(wù)組合 Ⅶ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 。 人員技能分析，要想成功地經(jīng)營一個企業(yè)還必須使其擁有 的人員技能達(dá)到一定程度的平衡、協(xié)調(diào)，因為，企業(yè)需要具有 不同技能的 返回 專家來分別處理其生產(chǎn)、推銷，研究開發(fā)及財務(wù)管理等方面 業(yè)務(wù)，同時還應(yīng)注意人員的性格。 3柔性分析（靈活性） 為此首先應(yīng)分析不確定性的來源和特點。 返回 資料來源： . Belbin, Management teams, Why they succeed or fail. Heinemann,1981, and R. M. 222Belbin et. al.,Building effec tive management teams. JOURNAL OF General Management,(3), 1976 返回 五、內(nèi)部環(huán)境分析技巧 1．“雷達(dá)”圖分析法 經(jīng)營分析用的“雷達(dá)”圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益 性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀 進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。 “雷達(dá)”圖如圖 29所示。 通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的 1/2或最低水平；中間圓 圈代表 返回 返回 同行業(yè)平均水平；又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水 平和平均水平的 。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點子標(biāo)在圖上，以線段 依次連結(jié)相鄰點，形成折線閉壞；構(gòu)成雷達(dá)圖。 2．內(nèi)部要素許價（ IFE） 矩陣 內(nèi)部要素評價（ IFE） 矩陣的開發(fā)與外部要素評價（ EFE） 矩陣 的開發(fā)一樣，也需要企業(yè)戰(zhàn)略決策者的直覺判斷，同樣包括五 個步驟： 返回 第一步，識別企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，即企業(yè)的優(yōu)勢 與弱點（ 10— 15個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素為宜）。 第三步，用評分值 4來分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè) 來說是主要弱點、一般弱點、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。 第五步，將每一要素的加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 與弱點的綜合加權(quán)評價值。 返回 返回 第三節(jié) SWOT分析（斯沃特分析） SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點和企業(yè)外部機(jī)會與威脅綜合 分析的代名詞， SWOT分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企 業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況，進(jìn)行 客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、弱點、機(jī)會、威脅要素，并 特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分離出來。企業(yè)外部的機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、 高新技術(shù)的應(yīng)用，良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。 返回 第四節(jié) 企業(yè)核心能力 核心能力理論來源于美國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)實踐，其主要內(nèi)容 是如何利用企業(yè)核心能力來建立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。prahalad） 和英國學(xué) 者加里哈麥爾（ Gary. Hamel）， 在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一 篇題為《公司核心能力》的論文。 其要點是：（ 1）核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某 個業(yè)務(wù)部門；（ 2）核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn) 生的，而不是通過市場交易可獲收的；（ 3）關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有 機(jī)結(jié)合”而不是某種可分散的，單獨的技術(shù)和技能；（ 4）存在形態(tài) 基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。 核心能力具有以下幾個主要特點： 1．延展性 核心能力是通向未來市場的大門核心能力猶如一個 “技能源”，通過其發(fā)散作用將能量不斷擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而 為消費者源不斷的提供新產(chǎn)品，如佳能公司，夏普公司 2．用戶價值 核心能力必須特別有助于實現(xiàn)用戶著重的價值， 那些能使企業(yè)為用戶提供根本性好處的技能，才稱得出是核心能 力，如本田公司第一流的發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的能力，確為用 戶提供了一系列有價值的好處，（省油、易發(fā)動、易加速、噪音 低、振動小） 返回 3．獨特性 核心能力必須是獨樹一幟，由于具有與眾不同的獨 到之處，因此不易被人輕易占有轉(zhuǎn)移或模仿要建立自己的核心能 力是靠自身的不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造提升乃至在市場競爭中的磨煉才能 建立和強(qiáng)化獨特的核心能力。 哈默爾和普拉漢拉德提出企業(yè)核心能力是指能夠在一批產(chǎn)品 或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位，所必須依賴的能力。 也就是說能夠?qū)⒛切┙o企業(yè)帶來潛在的、相對競爭對手的巨 大競爭優(yōu)勢和持久競爭能力和資產(chǎn)利用起來 返回 返回 企業(yè)核心能力理論構(gòu)架 1．核心能力是競爭優(yōu)勢的根基 多種經(jīng)營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品， 較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果則是最終產(chǎn)品，樹的根 系則提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性就是核心能力。 2．核心能力是各種技術(shù)，技能知識的有機(jī)綜合體，一組分散的技 術(shù)不能稱為核心能力，核心能力宛如一幅織錦，它是由不同的技 術(shù)技能和知識，織成的。 3．核心能力的最終目的在于實現(xiàn)用戶所著重的價值區(qū)別核心 能力與非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一，是看它帶給用戶的好處，是核心 的還是非核心的。 （ 1）“填空”，找出哪些核心能力可以支援哪些產(chǎn)品，有助于 發(fā)現(xiàn)引進(jìn)企業(yè)內(nèi)其他部門的核心能力，以強(qiáng)化產(chǎn)品的市場地位。 （ 2）“ 10年后第一”，現(xiàn)在應(yīng)培養(yǎng)哪些新的核心能力，才能使企 業(yè)在 5或 10年后被顧客視為第一流的供應(yīng)者。在現(xiàn)實中，以市場為主而劃分的事業(yè)單位常常掩蓋了 白色地帶的商機(jī)。 返回 返回 第三章 企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成體系 第一節(jié) 戰(zhàn)略分類與內(nèi)容 一、從實施戰(zhàn)略主體來看企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次： （ 1）公司級 /集團(tuán)戰(zhàn)略，其主要目標(biāo)是通過建立和經(jīng)營 行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。 （ 3）職能級戰(zhàn)略 /策略 其主要目的是提高工作的有效性 和效率。見表 21 返回 返回 第二節(jié) 總體戰(zhàn)略 一、進(jìn)攻戰(zhàn)略 二 、 防守戰(zhàn)略 防守戰(zhàn)略 ， 又稱維持戰(zhàn)略 ， 是企業(yè)在一定時期內(nèi)對產(chǎn)品 、技術(shù) 、 市場等方面采取的以守為攻 、 待機(jī)而動 ， 以安全經(jīng)營為宗旨 ， 不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略 。 原因 （ 1） 不愿承擔(dān)改變戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險； 返回 （ 2） 若改變戰(zhàn)略 ， 整個組織平衡就要被打破 ， 而建立新的平衡需要時間； （ 3） 發(fā)展太快 ， 可能導(dǎo)致企業(yè)資源能力超出許可范圍 ， 效率太低 。 特征 （ 1） 投資上的緊縮 ， 方向上的轉(zhuǎn)移 ， 市場上的放棄； （ 2） 組織上的聯(lián)合 、 合作或被兼并 。 案例 克萊斯勒汽車公司的復(fù)興戰(zhàn)略 返回 第三節(jié) 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 一、競爭優(yōu)勢分析法 一個企業(yè)如果沒有自己的特長，沒有形成獨具特色的， 別人難以在短期內(nèi)模仿或趕上的比較優(yōu)勢，就不可能擁有 高人一籌的競爭能力，就不可能在激烈的市場競爭中穩(wěn)操 勝券，戰(zhàn)略制定者必須考慮如何建立和保持企業(yè)的競爭優(yōu) 勢。 第二，要正確地鑒別自己的資源和能力 第三，在不斷地發(fā)揮和加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢的同時，我們還要找到 企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力與未來，競爭目標(biāo)之間存在的差距，不 斷增加投入彌補(bǔ)缺口創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢如圖 32 返回 二、三種基本競爭戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略模型見圖 、表 。 返回 （ 1）改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以消除多余的部分 （ 2）改變制造過程，流程再造使流程變?yōu)楦鼮楹喕? 有效 （ 3）在高成本或勞動密集型的活動中實現(xiàn)自動化 （ 4）尋找便宜的原材料 （ 5）采用本行業(yè)通行的廣告和促銷方式 （ 6）采用自己的銷售力量，以取代經(jīng)銷商或分銷商 （ 7）將生產(chǎn)設(shè)施遷移至靠近供應(yīng)商或消費者地方降低運輸費 （ 8）進(jìn)行前向或后向的一體化，以減少其他公司的利潤邊際 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點 產(chǎn)品差別化優(yōu)勢的途徑，可以從價值鏈分析中任何一次活動都 為它發(fā)揮作用 重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點 重點集中戰(zhàn)略的風(fēng)險 返回 五、三種戰(zhàn)略的不同要求 見表 33 六、三種戰(zhàn)略的風(fēng)險 見表 34 七、基本競爭戰(zhàn)略的運用 制訂競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是形成企業(yè)的“拳頭”產(chǎn)品（或服務(wù)） 在市場上能具有某方面的優(yōu)勢，從而在各種競爭力量的相互作用 中能處于比較有利地地位。 顯然，企業(yè)要取得任何一方面的優(yōu)勢都是很不容易的，必須全力 以赴。在一個行 業(yè)內(nèi)，各個企業(yè)處于完全和諧的合作或處于完全“你死我活”的競 爭是少見的，絕大多數(shù)是介于兩者之間，一個企業(yè)總是在同行中 尋求能達(dá)到互利的合作機(jī)會；同時尋求利用別的企業(yè)的弱點加強(qiáng) 本身優(yōu)勢地位的機(jī)會。它是從環(huán)境分析出發(fā)，以本企業(yè) 和競爭對手的長處和短處的對比為基礎(chǔ)的。 2．出奇制勝 這是一個重要的軍事策略，在企業(yè)經(jīng)營中、主 要是向?qū)κ肿鞒龊跻饬系倪M(jìn)攻，使對手措手不及，這種策略往 往成為決定性的一擊，從而奠定一定的競爭優(yōu)勢。 4．有效反擊 很少有一個行業(yè)中的所有企業(yè)都是采取進(jìn)攻策 略的，但一個企業(yè)即使不采取進(jìn)攻策略也必須作好防御的準(zhǔn)備 對進(jìn)攻的一種防御就是有效反擊。 返回 5．聯(lián)盟合作（策略聯(lián)盟）當(dāng)一個企業(yè)遭到進(jìn)攻又難以依靠自 身的力量進(jìn)行防御時，聯(lián)盟是一種擺脫困難的辦法，可以求助于 其他企業(yè)，與他們聯(lián)合起來，對付這種進(jìn)攻；直接轉(zhuǎn)向與進(jìn)攻者 尋求聯(lián)合也不是不可能的，在互利、雙贏基礎(chǔ)上避免兩敗俱傷而 實行聯(lián)合是聯(lián)盟合作的一種重要形式。 返回 第四節(jié) 波士頓矩陣戰(zhàn)略 波士頓矩陣（ Boston Matrix） 戰(zhàn)略最初是由美國波士頓咨詢 集團(tuán)，通用電氣公司和哈佛大學(xué)合作的開發(fā)的。波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG 矩陣）戰(zhàn)略是以銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率 為橫軸，按高低兩個標(biāo)準(zhǔn)交叉形成四個象限。 一個企業(yè)，如果其全部產(chǎn)品都分布表 I、 Ⅱ 、 Ⅳ ， 象限這種產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)是非常理想的。 返回 返回 第五節(jié) 不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 行業(yè)是企業(yè)競爭的重要環(huán)境。因此，企業(yè)在 選擇了基本競爭戰(zhàn)略以后，還要根據(jù)自己行業(yè)的特色，考慮如 何面對行業(yè)中的競爭對手，擴(kuò)大自己的競爭優(yōu)勢?？觳汀⑾匆?、 照相、商業(yè)等服務(wù)性行業(yè)都屬于這種行業(yè)。 1．行業(yè)分散的原因 （ 1）進(jìn)入障礙低 返回 （ 2）缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì) （ 3）產(chǎn)品差別化高 （ 4）討價還價能力不足 （ 5）運輸成本高 （ 6