【正文】 因此，企業(yè)在 選擇了基本競爭戰(zhàn)略以后，還要根據(jù)自己行業(yè)的特色，考慮如 何面對行業(yè)中的競爭對手，擴大自己的競爭優(yōu)勢。 返回 第四節(jié) 波士頓矩陣戰(zhàn)略 波士頓矩陣（ Boston Matrix） 戰(zhàn)略最初是由美國波士頓咨詢 集團，通用電氣公司和哈佛大學合作的開發(fā)的。它是從環(huán)境分析出發(fā)，以本企業(yè) 和競爭對手的長處和短處的對比為基礎(chǔ)的。重點集中戰(zhàn)略的優(yōu)點 原因 （ 1） 不愿承擔改變戰(zhàn)略所帶來的風險； 返回 （ 2） 若改變戰(zhàn)略 ， 整個組織平衡就要被打破 ， 而建立新的平衡需要時間； （ 3） 發(fā)展太快 ， 可能導(dǎo)致企業(yè)資源能力超出許可范圍 ， 效率太低 。見表 21 返回 返回 第二節(jié) 總體戰(zhàn)略 一、進攻戰(zhàn)略 （ 2）“ 10年后第一”，現(xiàn)在應(yīng)培養(yǎng)哪些新的核心能力，才能使企 業(yè)在 5或 10年后被顧客視為第一流的供應(yīng)者。 也就是說能夠?qū)⒛切┙o企業(yè)帶來潛在的、相對競爭對手的巨 大競爭優(yōu)勢和持久競爭能力和資產(chǎn)利用起來 返回 返回 企業(yè)核心能力理論構(gòu)架 1．核心能力是競爭優(yōu)勢的根基 多種經(jīng)營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品， 較小的樹枝是經(jīng)營單位，而樹葉、花、果則是最終產(chǎn)品，樹的根 系則提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性就是核心能力。prahalad） 和英國學 者加里哈麥爾（ Gary. Hamel）， 在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一 篇題為《公司核心能力》的論文。 第五步，將每一要素的加權(quán)得分值加總，求得企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 與弱點的綜合加權(quán)評價值。 通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的 1/2或最低水平；中間圓 圈代表 返回 返回 同行業(yè)平均水平；又稱標準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水 平和平均水平的 。 3柔性分析（靈活性） 產(chǎn)品組合分析（資源合理分配問題） （ 1）波士頓（ BCG） 組合矩陣 利用 BCG組合矩陣可以有效解決具有多個事業(yè)部組織的戰(zhàn)略形 成問題。經(jīng)常存在著 這樣的情況企業(yè)的設(shè)備和人力都是一流的，工作安排也合理有效 但仍然經(jīng)濟效益不佳，這往往是由于這些資源失去控制而造成的。 合 理的資本結(jié)構(gòu)，避免公司籌資比例太高，這在利率高于企業(yè)利 潤率時會帶給企業(yè)沉重的負擔。 （ 5）企業(yè)還應(yīng)從整個價值系統(tǒng)的角度研究自制還是購買。 三、資源利用 價值鏈分析的關(guān)鍵是認識到企業(yè)不是機器，貨幣和人員的隨機 組合，如果不將這些資源組織起來，進入系統(tǒng)或日常工作之中來， 保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，這些資源 將毫無價值。 3．技術(shù)開發(fā)（廣義）是許多獨立活動的組合，既包括生產(chǎn)技術(shù) 也包括非生產(chǎn)技術(shù)（如管理技術(shù)）其中大部分由企業(yè)研究開發(fā)部門 完成，也有一部分發(fā)生在其他部門。 1．內(nèi)部后勤是以物料投入生產(chǎn)過程有關(guān)的一切活動處于物料 進入企業(yè)與物料投入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間，包括物料的接收、儲存，物 料在廠內(nèi)的運輸、存貨控制、物料的發(fā)放，向供貨商退貨等活動。正所謂“機遇鐘情于有準備的頭腦。開發(fā)企業(yè)外部要素評價矩陣主要包括五個步驟： 第一步，列出外部環(huán)境中關(guān)鍵要素（ 10—— 15個機會與威脅為宜）。 四、外部環(huán)境分析技巧 1．競爭輪廓矩陣 建立競爭輪廓矩陣可分為四步來進行。 三、競爭對手分析 行業(yè)環(huán)境分析是著眼于行業(yè)整體是中觀分析，競爭對手分析 只是個別公司視角去觀察分析其競爭對手只是微觀分析，對競爭 對手進行綜合性分析可以從其未來目標，自我假設(shè)，現(xiàn)行戰(zhàn)略和 潛在能力四方面。 從歷史發(fā)展來看，前者更加符合市場機會多，而各個行業(yè)的競 爭又相對不激烈的時代。 波特的行業(yè)五種競爭力模型是工業(yè)組織的模式的理論依據(jù) 返回 2．戰(zhàn)略思維的資源依賴模式 認為：一個企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大 程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點。 返回 二、戰(zhàn)略思維的兩種基本模式（戰(zhàn)略管理理論的兩大學派） 獲得高于平均水平的投資收益率和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，是 制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略的兩個基本目的。 (3)無限開放性 超前性思維 是面向未來，超越客觀事物實際發(fā)展系統(tǒng)的思維。 返回 2．企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當樹立八個思想觀念 （ 1）信息觀念 （ 2）時機觀念 （ 3）競爭觀念 （ 4）創(chuàng)新觀念 （ 5）質(zhì)量觀念 （ 6）長遠發(fā)展觀念 （ 7）資本經(jīng)營觀念 （ 8）人才開發(fā)觀念 返回 二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標 1．企業(yè)長期經(jīng)營目標的概念 企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想 考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，沿其經(jīng)營方向所要預(yù)期達到 的理想成果，它經(jīng)常以產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、銷售收入、資 金利潤率和市場占有率等指標的未來發(fā)展規(guī)模和速度來表示。 返回 四、 21世紀企業(yè)環(huán)境會怎樣變化？ 1．知識化 2．虛擬化 3．模塊化 4．網(wǎng)絡(luò)化 5．反中介化 6．集中化 7．創(chuàng)新化 8．產(chǎn)銷一體化 9．全球化 10．協(xié)調(diào)化。 3． 80年代中第三代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn) —— 精雕戰(zhàn)略，加拿大 管理學家明茨伯格指出戰(zhàn)略必須隨環(huán)境變化而不斷調(diào)整。 返回 二、產(chǎn)生與發(fā)展 從時間上看，它萌芽于 20世紀 30年代，形成于 60～ 70年代， 從國家來說，它產(chǎn)生于經(jīng)濟發(fā)達的美國， 1938年美國管理 學家切斯特 多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！吾以此觀之，勝負見矣”。完全適合于企業(yè)競爭。什么是戰(zhàn)略？ 指導(dǎo)所有其他行為的工具 孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 （《孫子兵法。 巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中首次提出企業(yè)戰(zhàn)略 的問題 —— 戰(zhàn)略因素理論。提出戰(zhàn)略 是由五種規(guī)范的定義闡明的（ 1）戰(zhàn)略是一種計劃；（ 2）戰(zhàn)略是一 種決策；（ 3）戰(zhàn)略是一種模式；（ 4）戰(zhàn)略是一種定位；（ 5）戰(zhàn)略 是一種觀念。 返回 第二節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、層次結(jié)構(gòu)及 戰(zhàn)略管理過程模型 一、涵義 企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展所作出的全局性謀劃。 返回 2．企業(yè)長期經(jīng)營目標的內(nèi)容 （ 1）企業(yè)盈利能力 （ 2）生產(chǎn)效率 （ 3）市場競爭地位 （ 4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu) （ 5）財務(wù)狀況 （ 6）企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展 （ 7）企業(yè)的技術(shù)水平 （ 8）人力資源的開發(fā) （ 9）職工福利 （ 10）社會責任的目標 返回 三、企業(yè)使命（企業(yè)任務(wù)） 企業(yè)使命就是闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，說明組 織業(yè)務(wù)的宗旨，哲學、信念原則，根據(jù)組織的意愿及服務(wù)對象的 性質(zhì)揭示組織的長期發(fā)展前景為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提 供依據(jù)。特點是， 思維過程發(fā)生于思維對象實際變化過程之前。在市場競爭越來越激 烈的情況下，如何才能夠獲得高于平均水平的投資收益率呢？ 對此有兩種不同看法。因此，采用這種戰(zhàn)略思維模式 的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略和重點放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上， 而是放在取得競爭對手所難于或者不可能模仿的資源和能力上。后者則更加符合，市場機會少而各個行 業(yè)都競爭十分激烈的時代，從適用的社會條件來源，前者更加符 合新興市場國家，而后者更加適合成熟的市場國家。如圖所示。 第一步，由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素， 就是通過研究特定的行業(yè)環(huán)境與相互討論，企業(yè)戰(zhàn)略決策者就 哪些要素與企業(yè)成功密切相關(guān)達成共識。 第二步，為每一個要素指定一個權(quán)重。 企業(yè)內(nèi)部條件分析（見圖） 返回 一、內(nèi)部資源評估 從資源評估了解戰(zhàn)略能力很有用，所謂資源評估就是對資源 庫 —— 可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進行評估和分析。 2．運營是將投入物轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品過程的各項活動，包括機械 返回 加工、裝配包裝、設(shè)備維修、檢測等活動。 4．采購活動（廣義）是指企業(yè)投入物的購買活動包括原材料、 物資、機械設(shè)備等資源。即價值活動和它們之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源 泉。通過每個關(guān)鍵因素來確認維持競爭地位的哪些因素，被稱為成 本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素，例如供給成本很低的狀況可能是靠 近供應(yīng)商有關(guān)，因此在向其他地區(qū)擴張時，這種優(yōu)勢就會消失。專 業(yè)化還是多樣化的決策，通過必要的橫向和縱向聯(lián)合，最大限度 地提高資源的利用效率，提高競爭力。 無形資產(chǎn)的效力，包括公司形象企業(yè)信譽，商標名稱、技術(shù)專 利等在內(nèi)的無形資產(chǎn)的利用都體現(xiàn)了企業(yè)資源效力的發(fā)揮，企業(yè)用 一些著名人物（名人、影星、球星來創(chuàng)立自己的形象，也在發(fā)揮無 形資產(chǎn)的效力。 返回 返回 財務(wù)分析 通過有關(guān)財務(wù)碧綠的計算，既可以得到企業(yè)某一時點的情況，又可以獲得企業(yè)在一段時期內(nèi)或相對于整個行業(yè)平均水平的數(shù)據(jù)。在 BCG組合矩陣中，通常企業(yè)在行業(yè)中的相對市場 返回 地位用相對市場份額的大小來表示，它在數(shù)值上等于給定事 業(yè)部的業(yè)務(wù)組合所占的市場份額與行業(yè)中最大競爭對手市場 份額之比；行業(yè)吸引力情況用行業(yè)銷售增長率來表示。作為資源平衡的另一個方面是資源的靈活性和適應(yīng)性，因 為任何企業(yè)都面臨著很大程度的不確定性，對其進行有力的處 置是非常重要的。在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以 放射線形式畫出 5～ 6條主要經(jīng)營指標線，并標明指標名稱及標 度。 表 。 他們下的定義：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于 如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。 作為競爭優(yōu)勢之根的核心能力，通過其發(fā)散作用，將能量不斷 擴展到最終產(chǎn)品身上，從而為消費者源不斷地提供新產(chǎn)品，使消 費者需求及到滿足。 （ 3）“白色地帶”，是指不屬于現(xiàn)有事業(yè)單位管轄范圍的商機， 這一象限的目標是設(shè)想如何能夠把現(xiàn)有的核心能力應(yīng)用于新產(chǎn)品 市場上。進攻戰(zhàn)略，又稱發(fā)展戰(zhàn)略，它是現(xiàn)有企業(yè)靠自身力量進行擴充或與其它企業(yè)進行聯(lián)合、兼并，以保證企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。 ） 三 、 撤退戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略，又稱緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮的撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于在市場競爭中價格競爭占有主導(dǎo)地位 的行業(yè)。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略適用于生產(chǎn)消費資料的企業(yè) 重點集中戰(zhàn)略的條件 1．先發(fā)制人 它有利于取得主動權(quán)并控制競爭局勢，它可以 迫使對方不得不被動地作出反應(yīng)，按本企業(yè)所設(shè)想的競爭方式 行事。他們經(jīng)過對 57 個公司的 620種產(chǎn)品進行歷時 3年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一種普遍的規(guī)律， 那就是市場占有率高的公司，一般來說，資金利潤率也高，波 士頓矩陣戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品系列分析法，即它是把企業(yè)內(nèi)所有產(chǎn) 品按銷售增長率和市場占有率的角度進行再組合，用來指導(dǎo)公 司實行產(chǎn)品戰(zhàn)略組合的有效方法。 一、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成的行業(yè)。不同的行業(yè)有著不同的行業(yè)集 中度，不同的成熟狀況以及不同國際競爭狀況。如交叉換股、資產(chǎn)聯(lián)結(jié)、 合資經(jīng)營、交叉特許經(jīng)營、聯(lián)合生產(chǎn) /制造協(xié)議，聯(lián)合投標合作， 市場與營銷協(xié)議）特別是在知識經(jīng)濟社會中，虛擬企業(yè)迅速發(fā)展 聯(lián)盟合作形式越來越廣泛。 同行競爭所采取的策略總的可分為積極的進攻和防御兩大類， 見下圖所示： 返回 返回 企業(yè)競爭策略 上圖顯示了企業(yè)與其競爭對手相互競爭中的主要策略，它們 包括了進攻策略和防御策略。重點集中戰(zhàn)略適用于高度集中的專業(yè)化中小企業(yè) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險（后面講） 3．產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有 獨特性，即具有與眾不同，別具一格的特色，這些特色可以表 現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、功能技術(shù)特性、品牌、產(chǎn)品形象、促銷手段、 返回 銷售方式、服務(wù)方式等方面。 返回 2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成 本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標采取一系列措 施使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 特征 （ 1） 滿足于過去的成績 ， 保持與過去相同或相近的目標； （ 2） 保持原有的市場占有率和競爭地位； （ 3） 繼續(xù)采取與過去基本相同的產(chǎn)品和服務(wù) 。 二、從實施戰(zhàn)略的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分三種類型： （ 1）短期戰(zhàn)