【正文】 第三節(jié) SWOT分析（斯沃特分析） SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)和企業(yè)外部機(jī)會與威脅綜合 分析的代名詞， SWOT分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企 業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況，進(jìn)行 客觀公正的評價(jià)，以識別各種優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會、威脅要素，并 特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分離出來。 其要點(diǎn)是：（ 1）核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某 個(gè)業(yè)務(wù)部門；（ 2）核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn) 生的，而不是通過市場交易可獲收的；（ 3）關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有 機(jī)結(jié)合”而不是某種可分散的，單獨(dú)的技術(shù)和技能；（ 4）存在形態(tài) 基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。 2．核心能力是各種技術(shù)，技能知識的有機(jī)綜合體，一組分散的技 術(shù)不能稱為核心能力，核心能力宛如一幅織錦，它是由不同的技 術(shù)技能和知識，織成的。在現(xiàn)實(shí)中，以市場為主而劃分的事業(yè)單位常常掩蓋了 白色地帶的商機(jī)。 特征 （ 1） 投資上的緊縮 ， 方向上的轉(zhuǎn)移 ， 市場上的放棄； （ 2） 組織上的聯(lián)合 、 合作或被兼并 。 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 返回 五、三種戰(zhàn)略的不同要求 見表 33 六、三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 見表 34 七、基本競爭戰(zhàn)略的運(yùn)用 制訂競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是形成企業(yè)的“拳頭”產(chǎn)品（或服務(wù)） 在市場上能具有某方面的優(yōu)勢，從而在各種競爭力量的相互作用 中能處于比較有利地地位。 2．出奇制勝 這是一個(gè)重要的軍事策略，在企業(yè)經(jīng)營中、主 要是向?qū)κ肿鞒龊跻饬系倪M(jìn)攻，使對手措手不及，這種策略往 往成為決定性的一擊，從而奠定一定的競爭優(yōu)勢。波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG 矩陣）戰(zhàn)略是以銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率 為橫軸，按高低兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)交叉形成四個(gè)象限?？觳汀⑾匆?、 照相、商業(yè)等服務(wù)性行業(yè)都屬于這種行業(yè)。 返回 返回 第五節(jié) 不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略 行業(yè)是企業(yè)競爭的重要環(huán)境。 返回 5．聯(lián)盟合作（策略聯(lián)盟）當(dāng)一個(gè)企業(yè)遭到進(jìn)攻又難以依靠自 身的力量進(jìn)行防御時(shí)，聯(lián)盟是一種擺脫困難的辦法，可以求助于 其他企業(yè)，與他們聯(lián)合起來，對付這種進(jìn)攻；直接轉(zhuǎn)向與進(jìn)攻者 尋求聯(lián)合也不是不可能的，在互利、雙贏基礎(chǔ)上避免兩敗俱傷而 實(shí)行聯(lián)合是聯(lián)盟合作的一種重要形式。在一個(gè)行 業(yè)內(nèi)，各個(gè)企業(yè)處于完全和諧的合作或處于完全“你死我活”的競 爭是少見的，絕大多數(shù)是介于兩者之間，一個(gè)企業(yè)總是在同行中 尋求能達(dá)到互利的合作機(jī)會；同時(shí)尋求利用別的企業(yè)的弱點(diǎn)加強(qiáng) 本身優(yōu)勢地位的機(jī)會。 返回 （ 1）改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以消除多余的部分 （ 2）改變制造過程，流程再造使流程變?yōu)楦鼮楹喕? 有效 （ 3）在高成本或勞動密集型的活動中實(shí)現(xiàn)自動化 （ 4）尋找便宜的原材料 （ 5）采用本行業(yè)通行的廣告和促銷方式 （ 6）采用自己的銷售力量，以取代經(jīng)銷商或分銷商 （ 7）將生產(chǎn)設(shè)施遷移至靠近供應(yīng)商或消費(fèi)者地方降低運(yùn)輸費(fèi) （ 8）進(jìn)行前向或后向的一體化，以減少其他公司的利潤邊際 第二，要正確地鑒別自己的資源和能力 第三，在不斷地發(fā)揮和加強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢的同時(shí)，我們還要找到 企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力與未來，競爭目標(biāo)之間存在的差距，不 斷增加投入彌補(bǔ)缺口創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢如圖 32 返回 二、三種基本競爭戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略模型見圖 、表 。 二 、 防守戰(zhàn)略 防守戰(zhàn)略 ， 又稱維持戰(zhàn)略 ， 是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)對產(chǎn)品 、技術(shù) 、 市場等方面采取的以守為攻 、 待機(jī)而動 ， 以安全經(jīng)營為宗旨 ， 不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略 。 （ 3）職能級戰(zhàn)略 /策略 其主要目的是提高工作的有效性 和效率。 （ 1）“填空”，找出哪些核心能力可以支援哪些產(chǎn)品，有助于 發(fā)現(xiàn)引進(jìn)企業(yè)內(nèi)其他部門的核心能力，以強(qiáng)化產(chǎn)品的市場地位。 哈默爾和普拉漢拉德提出企業(yè)核心能力是指能夠在一批產(chǎn)品 或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位，所必須依賴的能力。 返回 第四節(jié) 企業(yè)核心能力 核心能力理論來源于美國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)實(shí)踐，其主要內(nèi)容 是如何利用企業(yè)核心能力來建立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 第三步，用評分值 4來分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè) 來說是主要弱點(diǎn)、一般弱點(diǎn)、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。 “雷達(dá)”圖如圖 29所示。 人員技能分析，要想成功地經(jīng)營一個(gè)企業(yè)還必須使其擁有 的人員技能達(dá)到一定程度的平衡、協(xié)調(diào)，因?yàn)?，企業(yè)需要具有 不同技能的 返回 專家來分別處理其生產(chǎn)、推銷，研究開發(fā)及財(cái)務(wù)管理等方面 業(yè)務(wù)，同時(shí)還應(yīng)注意人員的性格。除外資源構(gòu) 成和資源利用的平衡性也是十分重要的競爭實(shí)力的源泉。即評 價(jià)企業(yè)所有資源是否得到了良好的管理。 （ 3）與供應(yīng)者的價(jià)值活動的聯(lián)系，也是一個(gè)關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢， 如出版所要求著作者提供計(jì)算機(jī)錄入的軟盤，便可大大降低出書 的成本和出版周期。對一個(gè)企業(yè)而言， 向最終客戶提供低價(jià)產(chǎn)品，可能是由零部件的低成本供應(yīng)和較低 的銷售費(fèi)用來支持的。見圖 26 返回 返回 許多價(jià)值是在供給和銷售鏈上產(chǎn)品的，這就需要對整個(gè)過程進(jìn) 行分析和了解。 1．企業(yè)基礎(chǔ)活動，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、公共關(guān)系、 法律、財(cái)務(wù)計(jì)劃質(zhì)量控制等一般管理活動。無形資產(chǎn) —— 商譽(yù)、商標(biāo)、品牌、公司形象等 返回 返回 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈分析最初是為在復(fù)雜的制造程序中分清各步驟的“利潤 率”而采用的一種會計(jì)分析方法，其目的是為了決定在哪一步可 以削減成本或提高價(jià)值。 返回 返回 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部條件分析 在制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作中，解剖自己就是制定戰(zhàn)略的首要工 作，因?yàn)閷緝?nèi)部資源、職能、條件進(jìn)行系統(tǒng)分析，評估公司 的優(yōu)勢與劣勢，才能發(fā)現(xiàn)影響公司發(fā)展的關(guān)鍵性戰(zhàn)略要素，才能 找到適合公司發(fā)展的方向，揚(yáng)長避短，使有限資源得到最有效的 利用。 下表為一個(gè)競爭輪廓矩陣分析的示例。 4．潛在能力 它是競爭對手分析過程的一次重要內(nèi)容，因?yàn)闈撛谀芰Q定 其對戰(zhàn)略行動作出反應(yīng)的可能性，時(shí)間選擇、性質(zhì)和強(qiáng)度。 因此，對一個(gè)企業(yè)來說，詳盡地分析五種競爭力量對準(zhǔn)確判斷 行業(yè)盈利能力，競爭強(qiáng)度和行業(yè)吸引力，把握行業(yè)環(huán)境的特性， 具有重要意義。即它具有以下四個(gè) 特點(diǎn) （ a） 有價(jià)值的（ b） 少數(shù)企業(yè)所擁有的（ c） 難于或者不可 能模仿和學(xué)習(xí)的（ d） 不可替代的。 雖然我國企業(yè)管理者在 80年代末和 90年代初，尚不知什么是 工業(yè)組織模式，但他們的戰(zhàn)略決策行為好象是得到了工業(yè)組織 模式的指導(dǎo)。轉(zhuǎn)向思維 機(jī)制，創(chuàng)造性思維機(jī)制 系統(tǒng)性思維是企業(yè)戰(zhàn)略管理思維的基礎(chǔ)；超前性思維是戰(zhàn)略 思維的核心；創(chuàng)造性思維則是戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。 返回 第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略思維的模式 一、戰(zhàn)略思維方法 戰(zhàn)略思維是系統(tǒng)性思維、超前性思維和創(chuàng)造性思維的統(tǒng)一 系統(tǒng)性思維 企業(yè)及其活動的系統(tǒng)性決定了需要與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性思維 特點(diǎn)是： (1)全方位整體性 。 二、戰(zhàn)略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的必備條件 三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和活力， 是企業(yè)職工奮斗的目標(biāo) 。見圖所示。 返回 2． 80年代初第二代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn) —— 競爭戰(zhàn)略學(xué)派 美國學(xué)者邁克爾 因此把握競爭勝負(fù)決定因素，并使其優(yōu)于對 手是制定切實(shí)可行的、卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵 宏觀經(jīng)濟(jì)上戰(zhàn)略正確與否 微觀經(jīng)濟(jì)上戰(zhàn)略正確與否 進(jìn)入現(xiàn)代社會以來戰(zhàn)略一詞逐漸被人們廣泛應(yīng)用于軍事 以外的領(lǐng)域，包括政治、經(jīng)濟(jì)、科技、社會發(fā)展等。計(jì)篇》）。即戰(zhàn)爭的勝敗首先取決于戰(zhàn)略的正確與否。 二、戰(zhàn)略就是籌劃未來，這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的必備 條件 三、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，賦予企業(yè)理想和 活力，是企業(yè)職工奮斗的目標(biāo) 。有限資源的有效部署 凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。《孫子兵法》在千百年戰(zhàn)爭實(shí)踐中證明這一論述是完全正確的。 1． 60年代初第一代戰(zhàn)略管理理論出現(xiàn) —— 資源配置戰(zhàn)略學(xué) 派。他們提出核心能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源，核 心能力的培育，成長和運(yùn)用是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化，嚴(yán)峻 挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性的謀劃。 2．企業(yè)精心制定書面任務(wù)陳述的目的如下： （ 1）保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營目的一致性 （ 2）為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn) （ 3）建立統(tǒng)一的企業(yè)范圍或環(huán)境，（共同語言和企業(yè)文化）志 同道合 返回 （ 4）通過集中的表述，使員工認(rèn)識企業(yè)的目標(biāo)的發(fā)展方向 （ 5）使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)， 以便使成本，時(shí)間和績效得到評估和控制。所謂創(chuàng)造性思維就是在思維過程中，沖破各 種思想障礙和束縛，尋求“獨(dú)到”和“超越”。因此通過對行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，尤其是對 行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入障礙，產(chǎn)品差異，產(chǎn)業(yè)集中度，替代產(chǎn)品 等行業(yè)特點(diǎn)背后的經(jīng)濟(jì)因素的分析就可以基本正確的判斷一個(gè) 企業(yè)可能達(dá)到的投資收益率。 例如科龍電器公司 資源依賴模式是建立在企業(yè)內(nèi)部核心能力理論的基礎(chǔ)上，企 業(yè)資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形的輸 入，其中有形資源包括財(cái)務(wù)物資人力和組織資源，無形資源包 括技術(shù)，創(chuàng)新，企業(yè)文化和信譽(yù)等方面資源。 返回 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析 第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 返回 一、宏觀環(huán)境分析 PEST分析法（見圖） 返回 二、行業(yè)環(huán)境分析 波特模型 —— 行業(yè)五種競爭力分析模型 返回 返回 在一個(gè)行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā) 行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度， 決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。 2．自我假設(shè) 自我假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的假設(shè)和對所處行業(yè)及其它 公司的假設(shè)。競爭輪廓矩陣應(yīng)包括 5—— 15個(gè)關(guān) 鍵戰(zhàn)略要素。 第四步，將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評分值相乘，得各要素加權(quán)得分值。實(shí)物資源 —— 機(jī)器設(shè)備數(shù)目與生產(chǎn)能力技術(shù)水平等 4．市場營銷活動是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買 產(chǎn)品的有關(guān)活動，包括廣告、助銷、促銷、定價(jià)以及選擇銷售渠道 等活動。但是價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)所創(chuàng)造 的價(jià)值是不等的，因此戰(zhàn)略制定者就應(yīng)考慮，哪些環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略的 關(guān)鍵環(huán)節(jié)，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)集中投資，哪些環(huán)節(jié)實(shí)行一體化，靠自己 做比較有利，哪些環(huán)節(jié)實(shí)行非一體化，外包外購，給別人做比較 有利。 返回 返回 企業(yè)從事各種不同的價(jià)值活動，這些活動保證產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)和 運(yùn)輸，其中包括供應(yīng)鏈和分銷鏈中的價(jià)值活動。價(jià)值活動之間的聯(lián)系，以及更廣的價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)供應(yīng)商，分銷渠 道客戶之間的聯(lián)系都可能會維持競爭優(yōu)勢的存在。 資源有效性分析 一個(gè)組織是否有效（或發(fā)揮了效力）在于該組織是否能調(diào)動組 織的各個(gè)部分協(xié)調(diào)一致地工作，資源利用有效性就是看資源利用 方式是否符合企業(yè)的總目標(biāo)。是依靠代理商銷售還是靠自己直銷。如資金利潤率，勞動生產(chǎn)率、 返回 原料產(chǎn)出率、能力利用率，流動資金利用效率，生產(chǎn)系統(tǒng)使用 效率。 返回 返回 三、比較分析 前面重點(diǎn)圍繞價(jià)值鏈探討了企業(yè)資源戰(zhàn)略能力的評價(jià)方法，價(jià) 值鏈方法有利于管理者找到企業(yè)關(guān)鍵的價(jià)值活動和聯(lián)系，從而認(rèn) 定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和所有的競爭優(yōu)勢。 返回 （ 2）內(nèi)外要素匹配（ IE） 矩陣 IE矩陣將整個(gè)組織的業(yè)務(wù)組合劃分為九類，其中橫軸為從內(nèi)部 要素評價(jià)（ IFE） 矩陣得到的綜合加權(quán)評價(jià)值，縱軸為從外部 要素評價(jià)（ EFE） 矩陣得到的綜合加權(quán)評價(jià)值。一 個(gè)制造業(yè)企業(yè)如果面臨著一個(gè)劇烈變動的原材料供應(yīng)市場，它 可能想將其供應(yīng)來源分散化；在一個(gè)高度穩(wěn)定的市場，企業(yè)可 能樂意建立一個(gè)大規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)的以保證產(chǎn)品具有高度競爭 性的成本結(jié)構(gòu)。 就各經(jīng)營指標(biāo)來看，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指 標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要加以改進(jìn)；若接近最小圓圈或處