【正文】 開展公關活動，向終端用戶提供產品和服務終端用戶 僅與經銷商發(fā)生關系方案對比轉變經銷商 負責開發(fā)及維系客戶關系正泰 負責生產、供貨、物流及對經銷商提供一切有利于其銷售和業(yè)務拓展的支持在目前的經銷渠道尚有待依賴的情況下，提高經銷商的忠誠度遠比繞過經銷商直接與終端客戶接觸更加實際且有效評論終端用戶 仍是直接面對經銷商，但其所享受的及時送貨、售后服務等增值服務是由正泰在后臺所提供的此方法的實質在于正泰將經銷商視為客戶，主要為買賣關系，缺乏相應的“以終端客戶為中心 ”的合作，客戶忠誠度由經銷商忠誠度來維系，正泰對經銷商的支持也僅限于價差與返點此方法的實質在于正泰將經銷商視為合作伙伴，雙方共同以終端客戶為中心，經銷商作為前臺與客戶服務，正泰立足于經銷商的利益角度為其拓展及服務客戶提供全力支持，使其在成本節(jié)約和客戶滿意度方面獲益，而并非僅靠價差及返點讓經銷商得益，從而雙方形成以客戶為中心的戰(zhàn)略同盟經銷商的利益其實來源于兩處：價格和非價格支持，前種方案僅著眼于價格因素，易為競爭對手利用，而后者可以建立長遠的合作關系，著眼點為經銷商的綜合利益，易于建立經銷商的忠誠度和依賴感，不易為競爭對手所復制，并能改變過去經銷商僅著眼于向正泰提出價格的要求方案本質方案本質在針對經銷商聯手要求更高利益的問題上，可以采用分而治之的方法使優(yōu)異的經銷商成為既得利益者，以瓦解經銷商同盟戰(zhàn)略性經銷商的選擇 戰(zhàn)略性經銷商的激勵 戰(zhàn)略性經銷商的維系? 改變過去對經銷商的考評僅著眼于走貨量的方法，設計包括走貨量、成長速度、經銷正泰產品的年限、終端客戶滿意度等綜合指標的考量標準，并將此作為重點培養(yǎng)經銷商的選擇標準? 對戰(zhàn)略性經銷商的選擇同時還應考慮到其所在地區(qū)的增長潛力及其自身的能力是否能對正泰未來高端產品的支持? 對前項所選出的戰(zhàn)略性培養(yǎng)的經銷商進行相當的激勵目的在于使其成為既得利益者，并將正泰對其的重視通過激勵體現出來? 通過 “拓展基金 ”的形式，將對經銷商的超額獎勵在正泰中設立專門賬戶加以存放，并?？钣糜趤砟杲涗N商用于其業(yè)務拓展及廣告等花費，通過歷年滾存的拓展基金加大經銷商離去的成本? 對經銷時間較長、業(yè)績較好的經銷商設置 “級差返點 ”，使其與非戰(zhàn)略性經銷商拉開獲益檔次，使其成為既得利益者? 前述的合作銷售模式應以戰(zhàn)略性經銷商為重點對象，立足于經銷商的利益，從物流、交貨期、售后服務等方面加大與戰(zhàn)略性經銷商的合作力度，以幫他們降低成本、提高運營效率和客戶滿意度為目標，提高經銷商對正泰的滿意度和忠誠度以維系長期戰(zhàn)略合作關系? 對戰(zhàn)略性經銷商可考慮在適當的情況下以賒銷或信貸等方式助其加大業(yè)務拓展力度，幫助其成長壯大，以此促進雙方關系從單純買賣向合作銷售的新型伙伴關系轉化在現有經銷商中挑選戰(zhàn)略性合作伙伴，給予最大力度的支持和培養(yǎng)助其做大，實現現有的經銷商體系結構性轉變，將最核心的經銷商團結在正泰周圍，同時促進既得利益者的產生，以分化現有經銷商同盟，達到分而治之的目的按照價值線的方法對戰(zhàn)略性經銷商進行挑選和培養(yǎng)將是可行的方法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%% 經銷商比例% 價值比例或銷量比例15% %經銷商價值分布80 20 規(guī)則戰(zhàn)略性經銷商 重點經銷商 一般經銷商經銷商等值線按照定性和定量組合的方法確定經銷商的層次后，重點支持戰(zhàn)略性經銷商做大，促使重點經銷商向戰(zhàn)略性經銷商轉變，并對一般經銷商采用優(yōu)勝劣汰的機制，完善整個經銷商體系操作方法＋定量標準 定性標準? 經銷商所掌握的客戶是否屬于能成為今后正泰成套化產品的購買者? 經銷商的年功是否能體現其對正泰的忠誠度? 客戶對經銷商的滿意度? 經銷商的資金、技術等方面的能力? 經銷商的歷史業(yè)務記錄是否良好? …… ..目錄q 項目背景q 內容摘要q 行業(yè)背景、正泰的發(fā)展歷史和現狀概要q 發(fā)現的問題以及初步建議q 其它發(fā)現 公司戰(zhàn)略和產業(yè)戰(zhàn)略層面的問題n 公司戰(zhàn)略方向明確，但對于戰(zhàn)略實現路徑沒有清晰的認識。n 戰(zhàn)略實現所面臨的困難－比如技術、人才等阻礙，目前仍沒有明確的解決思路。n 企業(yè)戰(zhàn)略往往是領導的遠見加上大膽的嘗試 ， 風險控制能力較弱。n 公司戰(zhàn)略與產業(yè)戰(zhàn)略間的配合關系不夠明確，產業(yè)戰(zhàn)略目前未能完全的支持公司戰(zhàn)略的實現。n 產業(yè)間的配合不夠充分，沒有完全形成產業(yè)合力。n 互補行業(yè)，上下游產業(yè)以及科研機構的控制力和影響力有待加強。建議可以采用兼并收購，自行創(chuàng)辦以及建立戰(zhàn)略合作伙伴的方式提高對這一系列實體的控制力和影響力。公司組織結構層面n 公司治理結構有待優(yōu)化，董事會對企業(yè)經營者的經營行為的影響是直接的而非間接的。集團股東和 “自然人 ”股東間存在著 “長期利益和短期利益 ”的意見分歧n 組織結構不穩(wěn)定，目前尚未進入穩(wěn)定期。一般而言，在戰(zhàn)略確定后，應當有一個與之相配的組織來加以貫徹實施，但在組織不穩(wěn)定的情況下戰(zhàn)略的實現會出現不連續(xù)的情況n 組織機構的設置沒有完全配合企業(yè)產業(yè)定位n 沒有市場開發(fā)與規(guī)劃組織（銷售中心某種程度上只是發(fā)貨中心，對于進入成套設備市場的戰(zhàn)略而言需要有專門的營銷組織，即不同于純粹的銷售組織來規(guī)劃營銷戰(zhàn)略，管理市場市場開拓與新興渠道的建立以及企業(yè)形象公關，但目前的相關事務是由銷售中心和辦公室共同分擔，使得企業(yè)在營銷方面處于割裂的狀態(tài)）n 采購中心未能在各產業(yè)部中實行統(tǒng)一的采購管理n 質量檢驗組織分散管理，各自為政（企業(yè)的質量檢驗在不同的事業(yè)部中都有不同的設置，不利企業(yè)產品的質量標準統(tǒng)一）n 實行目標管理多是自上而下，上級與下屬一起制訂工作目標的情況不多，導致目標的制定存在一定的盲目性，僅從企業(yè)的快速發(fā)展出發(fā)，忽略了企業(yè)本身的能力，造成勉強完成任務或者有能力而未用足的現象n 管理人員沒有足夠的信息以完成工作（目前的信息傳遞工作主要在于應付日常工作需要，而不是在于支持決策，數據的挖掘和分析工作不夠，不能對工作的改進提供支持）n 企業(yè)部分職能的集中度不高 ， 建議可以采用 “矩陣式 ”的管理 ， 提高人員利用率下載更多免費咨詢報告，盡在 ....公司考核、激勵層面考核n 由于各崗位的關鍵指標的設定沒有系統(tǒng)地設定，所以激勵有失偏頗n 對生產公司采用成本核算的方法導致了他們用低價格擠壓下游供應商，使原料 (包括原材料和元器件)的質量無法保證，同時對質量的考核僅以報修率為依據。導致生產公司將客戶報怨自行解決，增加企業(yè)成本且有損品牌形象n 現有的考核間隔周期較長，大多數考核一年才舉行一次，不能形成隨時的監(jiān)控并發(fā)現問題n 現有考評較少指出員工的優(yōu)點和需改進的地方n 激勵n 員工對目前激勵機制不滿的主要原因是激勵與業(yè)績脫鉤，領導的強勢與否是最終業(yè)績考核與激勵的主要因素（指標是一回事，最終獎勵是另一回事，領導是否夠強是主要因素）n 員工缺乏來自工作自主性和事業(yè)發(fā)展機會方面的動力下載更多免費咨詢報告，盡在 ....