【正文】 正泰 負責向經(jīng)銷商供貨并提供價差和返點經(jīng)銷商 開展公關(guān)活動，向終端用戶提供產(chǎn)品和服務終端用戶 僅與經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系方案對比轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商 負責開發(fā)及維系客戶關(guān)系正泰 負責生產(chǎn)、供貨、物流及對經(jīng)銷商提供一切有利于其銷售和業(yè)務拓展的支持在目前的經(jīng)銷渠道尚有待依賴的情況下，提高經(jīng)銷商的忠誠度遠比繞過經(jīng)銷商直接與終端客戶接觸更加實際且有效評論終端用戶 仍是直接面對經(jīng)銷商，但其所享受的及時送貨、售后服務等增值服務是由正泰在后臺所提供的此方法的實質(zhì)在于正泰將經(jīng)銷商視為客戶，主要為買賣關(guān)系，缺乏相應的“以終端客戶為中心 ”的合作，客戶忠誠度由經(jīng)銷商忠誠度來維系，正泰對經(jīng)銷商的支持也僅限于價差與返點此方法的實質(zhì)在于正泰將經(jīng)銷商視為合作伙伴，雙方共同以終端客戶為中心，經(jīng)銷商作為前臺與客戶服務，正泰立足于經(jīng)銷商的利益角度為其拓展及服務客戶提供全力支持，使其在成本節(jié)約和客戶滿意度方面獲益，而并非僅靠價差及返點讓經(jīng)銷商得益，從而雙方形成以客戶為中心的戰(zhàn)略同盟經(jīng)銷商的利益其實來源于兩處：價格和非價格支持，前種方案僅著眼于價格因素，易為競爭對手利用，而后者可以建立長遠的合作關(guān)系，著眼點為經(jīng)銷商的綜合利益，易于建立經(jīng)銷商的忠誠度和依賴感，不易為競爭對手所復制，并能改變過去經(jīng)銷商僅著眼于向正泰提出價格的要求方案本質(zhì)方案本質(zhì)在針對經(jīng)銷商聯(lián)手要求更高利益的問題上，可以采用分而治之的方法使優(yōu)異的經(jīng)銷商成為既得利益者，以瓦解經(jīng)銷商同盟戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的選擇 戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的激勵 戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的維系? 改變過去對經(jīng)銷商的考評僅著眼于走貨量的方法，設計包括走貨量、成長速度、經(jīng)銷正泰產(chǎn)品的年限、終端客戶滿意度等綜合指標的考量標準，并將此作為重點培養(yǎng)經(jīng)銷商的選擇標準? 對戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的選擇同時還應考慮到其所在地區(qū)的增長潛力及其自身的能力是否能對正泰未來高端產(chǎn)品的支持? 對前項所選出的戰(zhàn)略性培養(yǎng)的經(jīng)銷商進行相當?shù)募钅康脑谟谑蛊涑蔀榧鹊美嬲?，并將正泰對其的重視通過激勵體現(xiàn)出來? 通過 “拓展基金 ”的形式，將對經(jīng)銷商的超額獎勵在正泰中設立專門賬戶加以存放，并專款用于來年經(jīng)銷商用于其業(yè)務拓展及廣告等花費，通過歷年滾存的拓展基金加大經(jīng)銷商離去的成本? 對經(jīng)銷時間較長、業(yè)績較好的經(jīng)銷商設置 “級差返點 ”，使其與非戰(zhàn)略性經(jīng)銷商拉開獲益檔次，使其成為既得利益者? 前述的合作銷售模式應以戰(zhàn)略性經(jīng)銷商為重點對象，立足于經(jīng)銷商的利益，從物流、交貨期、售后服務等方面加大與戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的合作力度，以幫他們降低成本、提高運營效率和客戶滿意度為目標，提高經(jīng)銷商對正泰的滿意度和忠誠度以維系長期戰(zhàn)略合作關(guān)系? 對戰(zhàn)略性經(jīng)銷商可考慮在適當?shù)那闆r下以賒銷或信貸等方式助其加大業(yè)務拓展力度，幫助其成長壯大，以此促進雙方關(guān)系從單純買賣向合作銷售的新型伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化在現(xiàn)有經(jīng)銷商中挑選戰(zhàn)略性合作伙伴，給予最大力度的支持和培養(yǎng)助其做大，實現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，將最核心的經(jīng)銷商團結(jié)在正泰周圍，同時促進既得利益者的產(chǎn)生，以分化現(xiàn)有經(jīng)銷商同盟，達到分而治之的目的按照價值線的方法對戰(zhàn)略性經(jīng)銷商進行挑選和培養(yǎng)將是可行的方法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%% 經(jīng)銷商比例% 價值比例或銷量比例15% %經(jīng)銷商價值分布80 20 規(guī)則戰(zhàn)略性經(jīng)銷商 重點經(jīng)銷商 一般經(jīng)銷商經(jīng)銷商等值線按照定性和定量組合的方法確定經(jīng)銷商的層次后，重點支持戰(zhàn)略性經(jīng)銷商做大，促使重點經(jīng)銷商向戰(zhàn)略性經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，并對一般經(jīng)銷商采用優(yōu)勝劣汰的機制，完善整個經(jīng)銷商體系操作方法＋定量標準 定性標準? 經(jīng)銷商所掌握的客戶是否屬于能成為今后正泰成套化產(chǎn)品的購買者? 經(jīng)銷商的年功是否能體現(xiàn)其對正泰的忠誠度? 客戶對經(jīng)銷商的滿意度? 經(jīng)銷商的資金、技術(shù)等方面的能力? 經(jīng)銷商的歷史業(yè)務記錄是否良好? ……..目錄q 項目背景q 內(nèi)容摘要q 行業(yè)背景、正泰的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概要q 發(fā)現(xiàn)的問題以及初步建議q 其它發(fā)現(xiàn) 公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略層面的問題n 公司戰(zhàn)略方向明確，但對于戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑?jīng)]有清晰的認識。n 戰(zhàn)略實現(xiàn)所面臨的困難－比如技術(shù)、人才等阻礙，目前仍沒有明確的解決思路。n 企業(yè)戰(zhàn)略往往是領(lǐng)導的遠見加上大膽的嘗試 ， 風險控制能力較弱。n 公司戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略間的配合關(guān)系不夠明確，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目前未能完全的支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。n 產(chǎn)業(yè)間的配合不夠充分，沒有完全形成產(chǎn)業(yè)合力。n 互補行業(yè)，上下游產(chǎn)業(yè)以及科研機構(gòu)的控制力和影響力有待加強。建議可以采用兼并收購，自行創(chuàng)辦以及建立戰(zhàn)略合作伙伴的方式提高對這一系列實體的控制力和影響力。公司組織結(jié)構(gòu)層面n 公司治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，董事會對企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營行為的影響是直接的而非間接的。集團股東和 “ 自然人 ” 股東間存在著 “ 長期利益和短期利益 ” 的意見分歧n 組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，目前尚未進入穩(wěn)定期。一般而言，在戰(zhàn)略確定后，應當有一個與之相配的組織來加以貫徹實施，但在組織不穩(wěn)定的情況下戰(zhàn)略的實現(xiàn)會出現(xiàn)不連續(xù)的情況n 組織機構(gòu)的設置沒有完全配合企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位n 沒有市場開發(fā)與規(guī)劃組織（銷售中心某種程度上只是發(fā)貨中心，對于進入成套設備市場的戰(zhàn)略而言需要有專門的營銷組織，即不同于純粹的銷售組織來規(guī)劃營銷戰(zhàn)略，管理市場市場開拓與新興渠道的建立以及企業(yè)形象公關(guān)，但目前的相關(guān)事務是由銷售中心和辦公室共同分擔，使得企業(yè)在營銷方面處于割裂的狀態(tài)）n 采購中心未能在各產(chǎn)業(yè)部中實行統(tǒng)一的采購管理n 質(zhì)量檢驗組織分散管理，各自為政（企業(yè)的質(zhì)量檢驗在不同的事業(yè)部中都有不同的設置，不利企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量標準統(tǒng)一）n 實行目標管理多是自上而下，上級與下屬一起制訂工作目標的情況不多，導致目標的制定存在一定的盲目性，僅從企業(yè)的快速發(fā)展出發(fā)，忽略了企業(yè)本身的能力，造成勉強完成任務或者有能力而未用足的現(xiàn)象n 管理人員沒有足夠的信息以完成工作（目前的信息傳遞工作主要在于應付日常工作需要，而不是在于支持決策，數(shù)據(jù)的挖掘和分析工作不夠，不能對工作的改進提供支持）n 企業(yè)部分職能的集中度不高 ， 建議可以采用 “ 矩陣式 ” 的管理 ， 提高人員利用率公司考核、激勵層面考核n 由于各崗位的關(guān)鍵指標的設定沒有系統(tǒng)地設定，所以激勵有失偏頗n 對生產(chǎn)公司采用成本核算的方法導致了他們用低價格擠壓下游供應商，使原料 (包括原材料和元器件)的質(zhì)量無法保證，同時對質(zhì)量的考核僅以報修率為依據(jù)。導致生產(chǎn)公司將客戶報怨自行解決，增加企業(yè)成本且有損品牌形象n 現(xiàn)有的考核間隔周期較長，大多數(shù)考核一年才舉行一次，不能形成隨時的監(jiān)控并發(fā)現(xiàn)問題n 現(xiàn)有考評較少指出員工的優(yōu)點和需改進的地方n 激勵n 員工對目前激勵機制不滿的主要原因是激勵與業(yè)績脫鉤，領(lǐng)導的強勢與否是最終業(yè)績考核與激勵的主要因素（指標是一回事，最終獎勵是另一回事，領(lǐng)導是否夠強是主要因素）n 員工缺乏來自工作自主性和事業(yè)發(fā)展機會方面的動力