【正文】 究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q虛擬業(yè)務也軟件業(yè)務整合q供應鏈一體化整合q需求信息共享，實行 VMI案例研究四：某石化集團物流流程重組供應公司儲運廠銷運部生產(chǎn)廠客戶 物流資源分散，利用率不高 物流管理職能分散，服務效率不高 重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 產(chǎn)供銷業(yè)務流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 信息傳輸不暢，量值失真周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務現(xiàn)象日趨嚴重 現(xiàn)狀分析：供應商案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司部門職能設計案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務流程設計銷運部案例研究四：某石化集團物流流程重組物流公司業(yè)務流程設計案例研究四：某石化集團物流流程重組供應公司 ：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進廠；另一方面，供應公司在供應超市運營過程中，負責供應商管理，包括供應商選擇（資格考評、招標等）、辦理與供應商的結(jié)算。生產(chǎn)廠 ：生產(chǎn)廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運部 ：負責產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 理及市場的預測等工作。物流公司 ：負責產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應超市的管理、配送網(wǎng)絡的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進物流服務，提高物流效率。 邊界設計案例研究四：某石化集團物流流程重組接口關系圖案例研究四：某石化集團物流流程重組產(chǎn)品銷售運輸流程（一站式服務）案例研究四：某石化集團物流流程重組供應超市采購流程案例研究四：某石化集團物流流程重組配送流程案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上 “搶道 ” ，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ 所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟。 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 步驟 變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。 變革啟蒙：集團內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向服務意識。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務、銷售、進出口業(yè)務拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（ BPR）。 BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務公司。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，設計 SST （索酬、索賠和跳閘）。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。 e化市場鏈：以 BOM報表為基礎，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。 下一步？ 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員風險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟企業(yè)案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q 對于制造業(yè)來說， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2023年制勝的武器是滿足個性消費的速度！ q 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q 網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！q 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！ q 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺q 物流和商流、生產(chǎn)是收費服務關系q 按用料和成品銷售與供應商結(jié)算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價q 供應商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢給供應商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。改革前 導致結(jié)果q 分別采用第三方物流q 沒有物流信息系統(tǒng)平臺q 各個公司物流獨立分散q 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約 q 供應商繁多臃腫，責任感不強q 總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 q 集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價 q 物流占用流動資金多，庫存較多 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”革命把海爾帶入 “市場經(jīng)濟 ”。這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。 海爾電子商務本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責任心一時松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？ 張瑞敏不會不明白 “世界上很多損失不是錢能夠補償?shù)模?”索賠案例越多，集團的 “內(nèi)耗 ”就越殘酷。 現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務常導致采購不合格、送料不及時、供應商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關注切身利益，一旦 “扯皮現(xiàn)象 ”發(fā)生，供應商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進來，解決起來費時費力 ”討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。馬士基物流從八十年代末開始進入中國，總部設在上海，在沈陽，天津，青島，北京，武漢，廈門，深圳和廣州等地設有分公司，還在大連，南京，寧波，重慶，福州及哈爾濱設有辦事處。　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟高效，一步到位，完善的集運服務。服務范圍涉及供應鏈管理，空運，海運代理，報關代理，內(nèi)陸運輸，倉儲及物流分撥2023年底，兼管物流的馬士基海陸總裁蘇恩深在年終總結(jié)中說：利潤遠遠低于預期，基本不賺錢，接近成本線，但是并沒有虧損。 討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國物流市場迅猛成長，客戶對服務的要求也日趨多樣化 。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務，如今綜合性的整合服務要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務占了馬士基物流業(yè)務 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務，而且要求整個供應鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。 盡管馬士基物流的業(yè)務保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關系很好的大客戶 ——— 都提出了強烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。這也會促使馬士基高層求變。 討論：馬士基物流如何重組？重組集中在兩個層面展開：業(yè)務管理機制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離以前是以區(qū)域為概念的橫向管理，公司的四大業(yè)務都歸到當?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務為概念的縱向管理，四塊業(yè)務的當?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務部門負責。 出口物流、進口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務，還將逐步擁有自己的財務部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。這個目標最晚將在 2023年全部完成。到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務，打包后賣給這些客戶。 ” 那時的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。