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制造企業(yè)物流規(guī)劃與運(yùn)作實(shí)務(wù)-資料下載頁(yè)

2025-02-12 21:14本頁(yè)面
  

【正文】 流看板張數(shù)的計(jì)算式(用在生產(chǎn)線上):看板必要張數(shù)= 【 每天最大產(chǎn)量 *(生產(chǎn)周期+生產(chǎn)前置時(shí)間+回收前置時(shí)間+安全庫(kù)存量) 】 /SNP每天最大產(chǎn)量(個(gè)):指生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)品數(shù)量中,每天的最大產(chǎn)量。生產(chǎn)周期(日):指自對(duì)生產(chǎn)線做生產(chǎn)指示道下次的生產(chǎn)指示的間隔。 JIT的精益物流生產(chǎn)前置時(shí)間(日):指自生產(chǎn)指示道生產(chǎn)完了時(shí)點(diǎn)的間隔,表示在該生產(chǎn)線工序內(nèi)在制品的數(shù)量?;厥涨爸脮r(shí)間(日):回收放在板箱內(nèi)(由后工序所拆卸下)的看板,用來(lái)對(duì)前工序做生產(chǎn)指示的間隔。安全庫(kù)存量(個(gè)):一般根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。SNP(個(gè)):表示附置在墊板、拖車、紙箱、零件箱等移動(dòng)單位中的物品的收容個(gè)數(shù)。 JIT的精益物流( 1)后工序向前工序取貨( 2)不良品不交給下道工序( 3)前工序只生產(chǎn)后工序所領(lǐng)取數(shù)量的產(chǎn)品( 4)進(jìn)行均衡化生產(chǎn)( 5)必需使生產(chǎn)工序合理化和設(shè)備穩(wěn)定性( 6)必須根據(jù)看板進(jìn)行微調(diào)( TOC)的物流管理 ? (一)約束理論與最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)“約束理論 ”( Therory Of Constraint, TOC)是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則,可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素,并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束,從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 ( TOC)的物流管理最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)( Optimized Production Technology, OPT)是以色列物理學(xué)家 EliGoldratt博士于 20世紀(jì) 70年代提出地,最初被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表( Optimized Production Timetable), 20世紀(jì) 80年代改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù),后來(lái)發(fā)展為約束理論。根據(jù) OPT地定義,所謂瓶頸(或瓶頸資源),指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 ( TOC)的物流管理( 1)追求物流的平衡,而不是生產(chǎn)能力的平衡( 2)非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定,而是由系統(tǒng)的約束決定的( 3)資源的 “利用 ”( Utilization)和 “活力 ”( Activation)不是同義詞,前者為有效性,后者為可行性。( 4)瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率( 5)運(yùn)輸批量可以不等于(在許多時(shí)候應(yīng)該不等于)加工批量( 6)批量大小應(yīng)是可變的,而不是固定的( 7)轉(zhuǎn)移批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量。( 8)加工批量是可變的,而不是固定不變的。每個(gè)工序的批量按實(shí)際情況是動(dòng)態(tài)決定。( 9)提前期應(yīng)該是可變的而不是固定的??紤]到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定計(jì)劃進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。( TOC)的物流管理( TOC)的物流管理? 二、 OPT的計(jì)劃與控制 ——DBR 系統(tǒng) DBR: 鼓( Drum)、 緩沖器( Buffer)、 繩子( Rope)。 實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括一下的步驟:( 1)識(shí)別企業(yè)的真正約束(瓶頸)所在是控制物流的關(guān)鍵( 2)基于瓶頸約束,建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃2.“鼓 ”、 “緩沖器 ”和 “繩子 ”( 1) “鼓 ”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行 OPT的開(kāi)端,即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 —— 鼓點(diǎn)。( TOC)的物流管理( 2) “緩沖器 ”又稱 “緩沖 ” “緩沖器 ”分為 “時(shí)間緩沖 ”和 “庫(kù)存緩沖 ”。在設(shè)置 “時(shí)間緩沖 ”時(shí),要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題:●要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣9?;●?yīng)考率加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng);●瓶頸上的加工批量是最大的,而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的;●要考慮在制品庫(kù)存費(fèi)用、產(chǎn)品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用。“庫(kù)存緩沖 ”就是保險(xiǎn)在制品,其位置、數(shù)量的確定原則同 “時(shí)間緩沖 ”。( 3) “繩子 ”: “繩子 ”的作用是盡量使庫(kù)存最小。 在實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)中,瓶頸的上游工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn),等于用一根看不見(jiàn)的 “繩子 ”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái),以保證瓶頸的需要。 繩子的實(shí)質(zhì),和看板思想相同, 繩子是一個(gè)控制系統(tǒng)。( TOC)的物流管理( TOC)的物流管理? (三) TOC五大核心步驟,尋找約束(原料、能力、市場(chǎng)、政策),尋找突破,提出措施,擴(kuò)充瓶頸,團(tuán)結(jié)前進(jìn)( TOC)的物流管理? (四) TOC的思維流程及其進(jìn)一步理解TOC的思維流程( Thinking Process, TP)嚴(yán)格按照因果邏輯,來(lái)回答以下三個(gè)問(wèn)題: ◆ 改進(jìn)什么?( What to change?) 找出系統(tǒng)中存在哪些約束,掌握現(xiàn)狀, —— 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù); ◆ 改進(jìn)成什么樣子?( What to change to?) 找出克服當(dāng)前約束的突破點(diǎn),確保解決方案產(chǎn)生結(jié)果會(huì)好些; —— 消霧法;負(fù)效應(yīng)枝條。 ◆ 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)?( How to cause the change?) 將這些與轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制訂所需的行動(dòng)方案,發(fā)動(dòng)大家集思廣益,使行動(dòng)方案順利實(shí)施。 —— 必備樹(shù);轉(zhuǎn)變樹(shù)。 ( 1)現(xiàn)實(shí)樹(shù);( 2)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)( CRT);( 3) “ 消霧法 ” ;( 4) “ 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù) ” ( FRT) ( TOC)的物流管理( 5) 負(fù)效應(yīng)枝條( Negative Effect Branches) ? 當(dāng)做完 CRT, EC, FRT的一系列工作以后,就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來(lái)參與,以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。 TP是一項(xiàng)高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及 FRT所描繪的 “未來(lái)現(xiàn)實(shí) ”時(shí),他們往往會(huì)有一種抵制改進(jìn)的情緒。對(duì)于這種情況, TP給予了充分考慮,以避免實(shí)施的失敗。 TP認(rèn)為,正是這些受改進(jìn)影響最大的人,才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)(即 “負(fù)效應(yīng)枝條 ”)了解得最清楚。所以, TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與,并與他們一道找出避免這些 “負(fù)效應(yīng)枝條 ”長(zhǎng)出的辦法,此過(guò)程可以形象地描述為 “剪去負(fù)效應(yīng)枝條 ”( trimming the Negative Branches)。 ( TOC)的物流管理( TOC)的物流管理( 6) 必備樹(shù)( Prerequisite Tree) ? 要注意,問(wèn)題 “怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)? ”不同于 “怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變? ”。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少,所以回答問(wèn)題 “怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)? ”的關(guān)鍵就是,讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是 TP中最有力的一環(huán),也是 TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。用來(lái)顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為 “必備樹(shù) ”。 ( 7) 轉(zhuǎn)變樹(shù)( Transition Tree) ?    TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益,找到配合實(shí)施最初“注入 ”的其他 “注入 ”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起,并給出它們之間的關(guān)系,弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣,也就是 “轉(zhuǎn)變樹(shù) ”。 ( TOC)的物流管理? 問(wèn): TOC與 MRP II、 JIT有什么關(guān)系? ? 答: TOC與 MRP II、 JIT是在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。在引入 TOC這一管理理論與技術(shù)時(shí),注意借鑒 MRP II、 JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的歷史問(wèn)題,結(jié)合企業(yè)具體實(shí)際,三者互通有無(wú),對(duì)于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。 MRP II與 TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級(jí)的生產(chǎn)計(jì)劃中應(yīng)用 MRP II,計(jì)劃周期可以為周;車間級(jí)的作業(yè)計(jì)劃由 TOC中的 DBR來(lái)完成,計(jì)劃周期可以為天;對(duì)重點(diǎn)控制的環(huán)節(jié)還可以進(jìn)一步細(xì)化。兩者的結(jié)合在于工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。由于國(guó)內(nèi)這樣的案例比較缺乏,所以互相結(jié)合的具體模式還有待于進(jìn)一步的理論研究和實(shí)踐摸索。 ? 問(wèn):什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應(yīng)用 TOC?? 答: TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè),包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。目前已應(yīng)用 TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。 TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財(cái)團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國(guó)三大汽車廠還在 QS9000中將 TOC列為持續(xù)改善的一種方法。福特公司就是成功應(yīng)用 TOC的一個(gè)案例。 TOC也可用于個(gè)人決策與人生規(guī)劃上。 TOC在全球已有多行業(yè)成功的案例。在每年的 TOC研討會(huì)中發(fā)表應(yīng)用成功發(fā)展的案例。    謝謝 各位!
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