【正文】 流看板張數(shù)的計算式（用在生產(chǎn)線上）：看板必要張數(shù)＝ 【 每天最大產(chǎn)量 *（生產(chǎn)周期＋生產(chǎn)前置時間＋回收前置時間＋安全庫存量） 】 /SNP每天最大產(chǎn)量（個）：指生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品數(shù)量中，每天的最大產(chǎn)量。生產(chǎn)周期（日）：指自對生產(chǎn)線做生產(chǎn)指示道下次的生產(chǎn)指示的間隔。 JIT的精益物流生產(chǎn)前置時間（日）：指自生產(chǎn)指示道生產(chǎn)完了時點的間隔，表示在該生產(chǎn)線工序內在制品的數(shù)量?；厥涨爸脮r間（日）：回收放在板箱內（由后工序所拆卸下）的看板，用來對前工序做生產(chǎn)指示的間隔。安全庫存量（個）：一般根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。SNP（個）：表示附置在墊板、拖車、紙箱、零件箱等移動單位中的物品的收容個數(shù)。 JIT的精益物流（ 1）后工序向前工序取貨（ 2）不良品不交給下道工序（ 3）前工序只生產(chǎn)后工序所領取數(shù)量的產(chǎn)品（ 4）進行均衡化生產(chǎn)（ 5）必需使生產(chǎn)工序合理化和設備穩(wěn)定性（ 6）必須根據(jù)看板進行微調（ TOC）的物流管理 ? （一）約束理論與最優(yōu)生產(chǎn)技術“約束理論 ”（ Therory Of Constraint， TOC）是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 （ TOC）的物流管理最優(yōu)生產(chǎn)技術（ Optimized Production Technology， OPT）是以色列物理學家 EliGoldratt博士于 20世紀 70年代提出地，最初被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時間表（ Optimized Production Timetable）， 20世紀 80年代改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術，后來發(fā)展為約束理論。根據(jù) OPT地定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。 （ TOC）的物流管理（ 1）追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡（ 2）非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的（ 3）資源的 “利用 ”（ Utilization）和 “活力 ”（ Activation）不是同義詞，前者為有效性，后者為可行性。（ 4）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率（ 5）運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量（ 6）批量大小應是可變的，而不是固定的（ 7）轉移批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應等于加工批量。（ 8）加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個工序的批量按實際情況是動態(tài)決定。（ 9）提前期應該是可變的而不是固定的。考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定計劃進度的優(yōu)先級。提前期只是排進度的結果。（ TOC）的物流管理（ TOC）的物流管理? 二、 OPT的計劃與控制 ——DBR 系統(tǒng) DBR： 鼓（ Drum）、 緩沖器（ Buffer）、 繩子（ Rope）。 實施計劃與控制主要包括一下的步驟：（ 1）識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關鍵（ 2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃2.“鼓 ”、 “緩沖器 ”和 “繩子 ”（ 1） “鼓 ”是一個企業(yè)運行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 —— 鼓點。（ TOC）的物流管理（ 2） “緩沖器 ”又稱 “緩沖 ” “緩沖器 ”分為 “時間緩沖 ”和 “庫存緩沖 ”。在設置 “時間緩沖 ”時，要考慮以下幾個問題：●要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工；●應考率加工過程中出現(xiàn)的波動；●瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的；●要考慮在制品庫存費用、產(chǎn)品庫存費用、加工費用和各種人工費用。“庫存緩沖 ”就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同 “時間緩沖 ”。（ 3） “繩子 ”： “繩子 ”的作用是盡量使庫存最小。 在實行拉動式生產(chǎn)中，瓶頸的上游工序實行拉動式生產(chǎn)，等于用一根看不見的 “繩子 ”把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，以保證瓶頸的需要。 繩子的實質，和看板思想相同， 繩子是一個控制系統(tǒng)。（ TOC）的物流管理（ TOC）的物流管理? （三） TOC五大核心步驟，尋找約束（原料、能力、市場、政策），尋找突破，提出措施，擴充瓶頸，團結前進（ TOC）的物流管理? （四） TOC的思維流程及其進一步理解TOC的思維流程（ Thinking Process， TP）嚴格按照因果邏輯，來回答以下三個問題： ◆ 改進什么？（ What to change？） 找出系統(tǒng)中存在哪些約束，掌握現(xiàn)狀， —— 當前現(xiàn)實樹； ◆ 改進成什么樣子？（ What to change to?） 找出克服當前約束的突破點，確保解決方案產(chǎn)生結果會好些； —— 消霧法；負效應枝條。 ◆ 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（ How to cause the change?） 將這些與轉變直接相關的人來制訂所需的行動方案，發(fā)動大家集思廣益，使行動方案順利實施。 —— 必備樹；轉變樹。 （ 1）現(xiàn)實樹；（ 2）當前現(xiàn)實樹（ CRT）；（ 3） “ 消霧法 ” ；（ 4） “ 未來現(xiàn)實樹 ” （ FRT） （ TOC）的物流管理（ 5） 負效應枝條（ Negative Effect Branches） ? 當做完 CRT， EC， FRT的一系列工作以后，就要找一些受改進影響最大的人來參與，以保證改進的成功實施。 TP是一項高度開放、廣泛參與的活動。當這些與改進直接相關的人看到改進進行的突破以及 FRT所描繪的 “未來現(xiàn)實 ”時，他們往往會有一種抵制改進的情緒。對于這種情況， TP給予了充分考慮，以避免實施的失敗。 TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即 “負效應枝條 ”）了解得最清楚。所以， TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 “負效應枝條 ”長出的辦法，此過程可以形象地描述為 “剪去負效應枝條 ”（ trimming the Negative Branches）。 （ TOC）的物流管理（ TOC）的物流管理（ 6） 必備樹（ Prerequisite Tree） ? 要注意，問題 “怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ”不同于 “怎樣對事物進行改變？ ”。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題 “怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ”的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是 TP中最有力的一環(huán)，也是 TOC與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程相比最顯著的一個特色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為 “必備樹 ”。 （ 7） 轉變樹（ Transition Tree） ? 　　 TOC思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入 ”的其他 “注入 ”。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是 “轉變樹 ”。 （ TOC）的物流管理? 問： TOC與 MRP II、 JIT有什么關系？ ? 答： TOC與 MRP II、 JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。在引入 TOC這一管理理論與技術時，注意借鑒 MRP II、 JIT應用中出現(xiàn)的歷史問題，結合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。 MRP II與 TOC結合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產(chǎn)計劃中應用 MRP II，計劃周期可以為周；車間級的作業(yè)計劃由 TOC中的 DBR來完成，計劃周期可以為天；對重點控制的環(huán)節(jié)還可以進一步細化。兩者的結合在于工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。由于國內這樣的案例比較缺乏，所以互相結合的具體模式還有待于進一步的理論研究和實踐摸索。 ? 問：什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用 TOC？? 答： TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用 TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。 TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車廠還在 QS9000中將 TOC列為持續(xù)改善的一種方法。福特公司就是成功應用 TOC的一個案例。 TOC也可用于個人決策與人生規(guī)劃上。 TOC在全球已有多行業(yè)成功的案例。在每年的 TOC研討會中發(fā)表應用成功發(fā)展的案例?！　　?謝謝 各位！