【正文】 Strategy Consultants 根據(jù)不同部門的特點，分別考慮制定相應(yīng)的薪酬與考評相結(jié)合的方案 營銷人員 項目工程人員 案 例 工資 ? 降低目前固定工資收入 ? 保持或適當提高固定工資收入 獎金 ? 與銷售額直接掛鉤，延用并進一步改進目前的獎金分配方案，采用部門、團隊、個人業(yè)績?nèi)Y(jié)合的方式 ? 公司年利潤 ? 基于部門業(yè)績 (工程質(zhì)量、進度、成本控制等 ) ? 公司年利潤 福利 ? 普及國家規(guī)定的福利政策 ? 適當在醫(yī)療、住房方面重點考慮 ? 普及國家規(guī)定的福利政策 ? 適當在醫(yī)療、住房方面重點考慮 業(yè)績考評 ? 根據(jù)有效銷售量，毛利潤等業(yè)務(wù)指標以及公司統(tǒng)一的考評標準 ? 根據(jù)每個項目的業(yè)績以及公司統(tǒng)一的考評標準 … … … … … … … … … … Roland Berger – Strategy Consultants 一個規(guī)范流暢的人員選聘和錄用的程序是吸引高素質(zhì)的人員加入，并且避免人才惡性流動的重要保證 建 議 職位空缺產(chǎn)生 (人員選聘需求產(chǎn)生 ) 上崗任用 試用期滿進行 任職考核 試用期考察 錄用人員 崗前培訓(xùn) 人事部門公司會同 用人部門組織面試 人事部門組織實施 人員招聘工作 組織內(nèi)部人員調(diào)整 利用有效的手段， 如；人才市場、大學、獵 頭公司、發(fā)布招聘廣告等 內(nèi)部選聘 外部選聘 Roland Berger – Strategy Consultants 針對不同層次的人員進行持續(xù)性的評估以激發(fā)并發(fā)掘員工潛在的管理能力 管理人員考評 ? 持續(xù)進行的管理人員 評估活動 集團董事會 高級管理層 中層經(jīng)理人員 初級經(jīng)理人員 員工 間接的人員潛力診斷 ? 評估中心 ? 內(nèi)部評估機制 Roland Berger – Strategy Consultants 根據(jù)員工個人優(yōu)缺點結(jié)果以及目標工作的需求規(guī)劃個人潛能發(fā)展 個人發(fā)展需求 優(yōu)缺點分析 發(fā)展評估 業(yè)績反饋 1 2 3 4 將來 過去 ? 業(yè)績目標 ? 貢獻大小 ? 業(yè)績反饋 ? 領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 對企業(yè)文化以貢獻 ? 高效率 ? 能力和技巧 ? 特殊愛好 ? 事業(yè)心 ? 能力 ? 業(yè)務(wù)專業(yè)知識 ? 要求 ? 專業(yè)需求 ? 工作內(nèi)容 ? 發(fā)展 個人喜好 目標工作的需求 業(yè)績評價 潛能評估 Roland Berger – Strategy Consultants 強調(diào)系統(tǒng)性的員工長期發(fā)展計劃包括五大核心要素，并且相互之間有著密切關(guān)聯(lián) 員工長期發(fā)展計劃 持續(xù)性的評估 ? 核心團隊成員，骨干員工 (或潛質(zhì)骨干員工 )的長期發(fā)展計劃實施情況作統(tǒng)一的檔案化管理 晉升 ? 管理路線晉升 ? 專業(yè)發(fā)展路線晉升 其它技能 ? 個性發(fā)展 ? 深造 培訓(xùn) / 進修 ? 專業(yè)知識 ? 管理技巧 技能提高 ? 專業(yè)知識、技能 ? 管理能力 Roland Berger – Strategy Consultants 根據(jù)不同層次的人員設(shè)計不同的培訓(xùn)計劃，以加速人員素質(zhì)的全面提高 培訓(xùn)內(nèi)容 來源 ? 管理技巧 人力資源 (招聘、評估、領(lǐng)導(dǎo)力等 ) 溝通 財務(wù) /管控 ... ? 項目管理技能 ? 專業(yè)業(yè)務(wù)技能 (如：銷售、財會 ) ? 其它技能 (如：計算機 ) 培訓(xùn)目標 中高層管理人員 專業(yè)人員、一般員工 ? 外部組織 研討會 會議 短期培訓(xùn) ? 公司內(nèi)部培訓(xùn) ? 輪崗 ? 專業(yè)技能 最新技術(shù) 產(chǎn)品專有知識 外語 … ? 項目管理技能 (尤其是溝通交流方面的技巧 ) ? 其它技能 (如：計算機 ) ? 以公司內(nèi)部組織培訓(xùn)為主 培訓(xùn)課程 研討會 崗位培訓(xùn) 輪崗 所有培訓(xùn)記錄 (包括考核記錄 )將由人事部歸檔保存，作為今后員工晉升的重要依據(jù) Roland Berger – Strategy Consultants F. 實施建議 Roland Berger – Strategy Consultants 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理的變革既是其中的關(guān)鍵，又是最大難點之一 “解凍 ” 變革 鞏固 決定實施變革 來自組織 內(nèi)部的阻力 ? 結(jié)束 – 缺乏信任 – 沒有認同感 – 沒有方向 創(chuàng)立新的愿景 資源的調(diào)整 沒有實現(xiàn)承諾的目標和不恰當?shù)淖兏? 組織功能弱化 ? ? 重新整合 ? 無法整合 ? 制度化 新的開始 振興 人員變化 組織變化 Roland Berger – Strategy Consultants 由于改革的阻力通常會以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過程中，必須能夠及時地發(fā)現(xiàn)它們 變革阻力的主要表現(xiàn)形式 強烈的反抗 對改革小組的壓力過重 不愿意承擔責任 永久性的合同 過分拘泥于細支末節(jié) 不愿意正視主要矛盾 缺乏參與 / 變化 ”立體聲式“的回答 Roland Berger – Strategy Consultants 克服改革阻力的四個成功要素 在組織的最高決策層中擁有具備號召力的領(lǐng)導(dǎo) 樹立推進改革的典范，并提出準確具體的要求 一個擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對性的激勵政策 在流程變革過程的各個階段都具備必要的資源 克服阻力的成功要素 Roland Berger – Strategy Consultants 推動管理變革的小組必須擁有一位具有號召力的最高層領(lǐng)導(dǎo) 平行的改革推進小組設(shè)立的原則 ? 最高決策層的支持 ? 管理變革小組與企業(yè)的各個關(guān)鍵崗位負責人都擁有良好的關(guān)系 ? 原有的各個職能的負責人依然負責管理變革以外的管理工作 ? 管理變革小組對變革的流程負責 ? 盡可能小的決策者 ? 快速決策 ? 直接溝通 ? 對變革強大的推動力 原有的組織 平行組織 總裁 管理變 革小組 Roland Berger – Strategy Consultants 羅蘭 ?貝格建議某集團集團的管理變革分為兩個階段、五個模塊來進行 進行組織整合 進行試運行和培訓(xùn) 階段一：推進組織變革 階段二：整合組織體系 原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系 新的組織體系和原有組織 體系并存 1 4 5 業(yè)務(wù)控制委員會 管理變革小組 2 3 ? 對業(yè)務(wù)狀況進行監(jiān)控 ,并負責決定有 關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的重大事項 . ? 負責對原有業(yè)務(wù)體系和組織結(jié)構(gòu)進 行管理和控制 ? 負責協(xié)調(diào)原有職能體系和管理變革 小組之間的關(guān)系 ? 分析現(xiàn)有職能和將來職能的差異 ? 負責承擔目前還不具備的職能 ? 進行職能細化 ,定崗位 ,定編 ,人員準備 ? 負責界定職能體系在總部和事業(yè)部 之間的劃分 ? 負責制定新的運作流程 ? 開始剝離原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系 ? 明確原有組織體系中需要保留的職能和人員 ,以及運作流程 ,制定與新的職能體系和管理流程 (即管理變革小組 )合并的方案 ? 以管理變革小組為核心團隊 ,將原有組織結(jié)構(gòu)和管理體系分拆進入新的職能體系 ? 業(yè)務(wù)控制委員會負責推進整合 ? 由管理變革小組的成員組織各部門人員進行培訓(xùn) ? 管理變革小組負責對運作情況進行監(jiān)控 ,并定期進行會晤 , 提出微調(diào)建議 ,向業(yè)務(wù)控制委員會介紹 ? 業(yè)務(wù)委員會負責接受管理變革小組的工作匯報 ,并對調(diào)整建議進行決策 . ? 組織體系運作正常后,解散變革小組和業(yè)務(wù)控制委員會 1盡快確定各主要和 關(guān)鍵崗位的人員 2由這些人員和羅 蘭貝格組成聯(lián)合項 目小組 ,同時進行內(nèi) 部分工 ,組成財務(wù) , 戰(zhàn)略 ,人事等分職能 的工作小組 3 組建業(yè)務(wù)控制委 員會 ,對組織結(jié)構(gòu)調(diào) 整期間的重大業(yè)務(wù) 事項進行監(jiān)控 ,避免 意外情況發(fā)生 新的組織體系和管理體系 Roland Berger – Strategy Consultants 樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組 原則 ? 只用最好的人 ? 只使用現(xiàn)有的員工并對他們進行培訓(xùn) (如果他們具備潛力 ) ? 先考慮企業(yè)內(nèi)部的人員 ? 如果需要再從企業(yè)外部尋找 素質(zhì)分析 I. 智力方向 ? 創(chuàng)造力 ? 學習能力 ? 思維的戰(zhàn)略性和邏輯性 ? 管理改革的知識 / 經(jīng)驗 II. 社會方面 ? 對創(chuàng)新的鼓勵 ? 對任務(wù)的分解與分工 ? 目標管理能力 III. 個人方面 ? 靈活性 ? 責任心 ? 可靠性 IV. 形象方面 ? 對企業(yè)的貢獻 1 2 3 4 5 所需的素質(zhì) 1. 低于平均 5. 高于平均 Roland Berger – Strategy Consultants 在管理變革中，獎勵體系與新的進步聯(lián)系的越完善，管理的變革就容易實施 “措施得力，獎勵兌現(xiàn) ” 各項措施的責任人明確并確定部門間的重疊與配合 將有形的物質(zhì)獎勵與表現(xiàn)相聯(lián)系 保證非物質(zhì)獎勵的正確性以及可感知度 將個人技能與獎勵有機結(jié)合 Roland Berger – Strategy Consultants 管理變革也需要對企業(yè)內(nèi)部與外部進行充分的溝通 內(nèi)部流通 ? 內(nèi)部刊物 ? 總裁給每一位職工致信 ? 辦公室對外開放日 ? 走動管理 (總裁 ) 管理變革 外部溝通 ? 新聞報道 ? 新聞機構(gòu)專訪 ? 經(jīng)驗交流會 ? 對企業(yè)的愿景，技術(shù)發(fā)展，未來的目標和取得的成績進行清晰地傳達 ? 對榜樣進行支持 ? 對表現(xiàn)出來的改革阻力采取措施 Roland Berger – Strategy Consultants G. 下一步行動方案 Roland Berger – Strategy Consultants 行動方案計劃 (1)：確 定 組織總體框架 和成立管理變革小組 負責人 重慶某集團 RBP 編號 項目內(nèi)容 時間要求 進展狀況 確定 組織總體框架方案 ? 向 某集團 高層介紹組織框架 ? 中間報告介紹會 ? 以書面的形式確認總體框架方案 成立管理變革小組 ? 確定為了關(guān)鍵崗位的人員 ? 成立管理變革小組 ? 制定管理變革小組的工作計劃 ? 確定小組的內(nèi)部分工 吳琪 唐穎 伍剛 丁健 羅得軍 Roland Berger – Strategy Consultants 行動方案計劃 (2)：細化部門職責和人員編制 負責人 重慶某集團 RBP 編號 項目內(nèi)容 時間要求 進展狀況 細化部門職責 ? 公司總部各部門 、關(guān)鍵崗位職責 ? 房地產(chǎn)體系 各 部門 、關(guān)鍵崗位職責 ? 市場體系各部門 、關(guān)鍵崗位職責 確定人員編制 ? 衡量各部門工作量 ? 制定各部門人員編制 唐穎 伍剛 丁健 羅得軍 唐穎 伍剛 丁健 羅得軍 Roland Berger – Strategy Consultants 行動方案計劃 (3)：建立考核體系 負責人 重慶某集團 RBP 編號 項目內(nèi)容 時間要求 進展狀況 建立 薪酬 考核體系 ? 確定不同崗位的考核原則 ? 確定不同崗位的關(guān)鍵考核指標 ? 總部各職能部門的考核方法 ? 業(yè)務(wù)隊伍的考核方法 ? 中、 高層人員的考核方法 ? 薪酬標準和薪酬制定原則 ? 工資薪酬方案 ? 人員發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃 唐穎 伍剛 丁健 羅得軍 Roland Berger – Strategy Consultants 行動方案計劃 (4)：建立關(guān)鍵營銷管理流程 負責人 重慶某集團 RBP 編號 項目內(nèi)容 時間要求 進展狀況 建立關(guān)鍵管理流程 ? 業(yè)務(wù)管理和控制流程 ? 財務(wù)管理流程 ? 人力資源考核與評價流程 唐穎 伍剛 丁健 羅得軍 Roland Berger – Strategy Consultants 行動方案計劃 (5)： 營銷組織實施行動計劃 負責人 重慶某集