【正文】 者利益發(fā)生矛盾的可能性。90年代以來,國際社會開始了一場聲勢浩大的公司治理結(jié)構(gòu)運動,其要害在于針對企業(yè)人力資本(董事會成員和經(jīng)理層)實際控制力加大因而經(jīng)營道德風險加劇的情況,尋求董事會、經(jīng)營層責任義務的規(guī)范及對各種利益相關者(主要是外部投資者、中小股東)權(quán)利的保護。因為只有提高投資者的信心,才能發(fā)揮公司制集中資本、分散風險的優(yōu)勢,從而促進企業(yè)健康發(fā)展。從這個意義上說,以“三會一總”為機構(gòu)特征的法人治理結(jié)構(gòu),是公司制成功與否、作用大小的“核心”所在。國際社會法人治理結(jié)構(gòu)運動的基本傾向可以用兩句話概括:規(guī)范經(jīng)營行為,維護各方利益。即第一,針對經(jīng)營者階層地位上升、權(quán)力日重的事實,通過調(diào)整和規(guī)范相互關系,在制度上解決維護所有者最終控制權(quán)和對經(jīng)營者激勵約束的問題,以保證經(jīng)營者在努力關心自身利益和地位的同時,最大限度地維護所有者的權(quán)益,減少和杜絕投機行為。第二,摒棄“股東至上主義”觀念,如果說股東是以物質(zhì)資本投資,經(jīng)營者就是以人力資本投資,物質(zhì)資本出資人全部占有剩余索取權(quán)既不可能,也不利于激勵經(jīng)營者把“剩余”做大。在制度上承認、規(guī)范經(jīng)營者的部份“剩余索取權(quán)”已成為一種趨勢。從這個意義上,公司法人治理結(jié)構(gòu)的實際功能可做如下概括:通過激勵約束公司組織機構(gòu)運作的制度安排,保證所有者(股東)權(quán)益,承認和規(guī)范經(jīng)營層(董事、經(jīng)理)權(quán)益,維護其他利益相關者(債權(quán)人、生產(chǎn)工人、供應商等)權(quán)益,使企業(yè)的發(fā)展和效率建立在各方利益相關、損益相連的“契約網(wǎng)”上。二、我國已改制國企法人治理結(jié)構(gòu)建設上的幾個突出問題通過這些年來的公司制改造,不少國企已初步建立起公司治理結(jié)構(gòu)。從總的情況看,這些國企公司制的制度優(yōu)勢發(fā)揮還不夠理想,突出問題在于:國有獨資的股本結(jié)構(gòu)使公司制的前提難具備。我國由原國企改組而來的公司制企業(yè)之所以法人治理結(jié)構(gòu)大都沒能有效建立起來,最為根本的原因是沒有形成真正意義上的投資主體多元化,不少已完成“改制”的國企仍保留國有獨資的形式。公司制的許多優(yōu)點以其實現(xiàn)投資主體多元化為前提,如果是政府一家獨資,企業(yè)吸納資本、分散風險、政企分開(一個“婆婆”的獨資國企很難隔斷政府對企業(yè)的行政干預)、分層制衡等就缺少內(nèi)在動力和現(xiàn)實條件。十五屆四中全會《決定》分別在“調(diào)整國有經(jīng)濟布局”、“推進國企戰(zhàn)略性改組”、“建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度”三部分中,分別、反復強調(diào)了除保留極少數(shù)必須壟斷經(jīng)營的國企外,“要積極發(fā)展多元投資主體的公司”這一思想,這有著很強的針對性。董事長、總經(jīng)理一身兼使公司制權(quán)責關系難理順。出于減少“內(nèi)耗”的考慮,也自覺不自覺為了直接經(jīng)營企業(yè)一切權(quán)力方便,國有企業(yè)董、總“一肩挑”得到一些政府部門的支持。“一肩挑”帶來經(jīng)營者身兼所有者和經(jīng)營者兩種職能、決策主體忙于日常事務、經(jīng)理層失去董事會監(jiān)督甚至董事長自己給自己(總經(jīng)理)定工資等等職能混淆、權(quán)責混亂的情況。董事會和經(jīng)理層高度重合使公司制分層制衡原則難落實。不少公司制國企把經(jīng)理“派入”(獨資國企很容易做到)董事會以“提高效率”、減少矛盾的做法,一方面使董事會因人數(shù)限制不可能健全輔助機構(gòu)(如財務審計委員會、報酬與提名委員會等)以保證決策水平。另一方面又由于董事會中過多經(jīng)理人員(內(nèi)部人)的存在,使董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督制衡成為空話。新、老“三會”關系沒理順使公司制效率受制約。由于歷史的原因,新老“三會”并存的局面,使一些國企出現(xiàn)新老“三會”都有權(quán)過問公司人財物、董事會或經(jīng)理層決議被職代會否決、為減少矛盾用行政辦公會取代新老“三會”等不規(guī)范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破壞了公司決策效率和權(quán)責對稱。經(jīng)營者參與“剩余分享”的觀念、體制不到位使公司制的合作關系難默契。長期“平均主義”和“資本只有物質(zhì)資本”觀念的影響,使人們(包括出資人)對以人力資本投入企業(yè)的經(jīng)理層甚至董事層的決定性作用估計不足,年薪、期權(quán)的試行由于缺乏配套的體制環(huán)境而舉步艱難,不少經(jīng)營者處在“該拿的不敢拿,不該拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏對企業(yè)的忠誠、對股東負責的自覺。監(jiān)事會產(chǎn)生不科學。監(jiān)督缺“手段”使公司制制衡原則打折扣?，F(xiàn)行公司制國企的監(jiān)事會成員,大部分由企業(yè)黨組織或經(jīng)理層任命的黨委成員、工會委員等“內(nèi)部人”組成,很難代表股東利益大膽監(jiān)督董事會、經(jīng)理層的行為。多數(shù)監(jiān)事會的成員缺少列席會議、提議開會、提出質(zhì)詢、要求查閱財務檔案等的職責壓力和素質(zhì)保證,多數(shù)監(jiān)事會形同虛設。董事會統(tǒng)一決策的程序、權(quán)威未確立使公司制的核心優(yōu)勢難發(fā)揮。董事長和總經(jīng)理“同紙任命”、董事長和總經(jīng)理一肩挑、新老“三會”關系不順、董事會成員業(yè)務不熟又缺少專家參與、董事會議事規(guī)則不健全等等問題的存在,使不少公司制國企出現(xiàn)董事會疏于對長遠規(guī)劃和重大決策的調(diào)研、董事會決議經(jīng)理層陽奉陰違、有的經(jīng)營者寧當總經(jīng)理不做董事長的現(xiàn)象,董事會既向股東資產(chǎn)負責又激勵約束經(jīng)理階層因而決定著企業(yè)前途命運的功能和權(quán)威尚未確立起來。三、探索健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有效途徑健全公司法人治理結(jié)構(gòu),既有進一步“改制”的內(nèi)容,更屬于企業(yè)內(nèi)部“轉(zhuǎn)機”的需要。根據(jù)已改制企業(yè)存在的突出問題,要探索和確立的工作思路主要是:——通過多種途徑實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化。一是可以由多個各級或各地政府組成的國有法人股東相互參股,把原來一個國有股東依法改制為國有多股的有限責任公司。二是通過債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、減持國有股等方式允許銀行持有企業(yè)股份并派出董事進入公司董事會。三是在中小型企業(yè)把一部分債權(quán)或股權(quán)經(jīng)協(xié)商,通過適當方式轉(zhuǎn)給高層管理人員或職工。四是在企業(yè)并購、持股、搬遷過程中通過多種方式實現(xiàn)投資主體多元化。五是通過中外合資、境內(nèi)外上市等手段實現(xiàn)股權(quán)多元化,等等。——政府“退”到股東地位不再干預企業(yè)自主經(jīng)營。對國家出資興辦擁有股份的企業(yè),政府“通過出資人代表”、“按出資額”行使人事、決策和收益權(quán)。在國家法律法規(guī)范圍內(nèi),公司董事會決策的事項,政府不再直接干預和審批?！獓栏癜葱抻喓蟮摹豆痉ā方⒁再Y產(chǎn)為紐帶,層次分明的企業(yè)人事管理制度。首先,確保股東會對董事會、董事會對經(jīng)理層(副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名、董事會聘任)的選聘權(quán)。其次,除經(jīng)授權(quán)部門同意或由董事會作出特殊決定,公司制企業(yè)的董事長和總經(jīng)理一般要分設。此外,董事會成員與經(jīng)理、副經(jīng)理不得過多重合,以實現(xiàn)股東會、董事會、經(jīng)理層之間的相互制衡?！獎?chuàng)造條件實現(xiàn)“雙向進入”。國有獨資和國有控股公司的黨組織成員可通過法定程序進入董事會、監(jiān)事會,董事會和監(jiān)事會都要有職工代表參加。董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及工會中的黨員負責人,可依照黨章及有關規(guī)定進入黨委會,黨委書記和董事長可由一人擔任?！∪屯晟票O(jiān)事會制度。要適當增加外部監(jiān)事比例,同時授予監(jiān)事會有列席董事會會議、查閱財務信息、向董事會和經(jīng)理層成員提出質(zhì)詢、要求董事和經(jīng)理糾正損害公司利益的行為等權(quán)力,以盡快扭轉(zhuǎn)目前監(jiān)事會基本上起不到多大作用的局面?！詈图s束企業(yè)經(jīng)營者。要使人們確立股東以物質(zhì)資本投資、董事會和經(jīng)理層人員以人力資本投資因而利益相關、都應參與“剩余分享”的觀念,確立現(xiàn)代經(jīng)濟社會經(jīng)營者人力資本的地位和價值不斷提升、能否滿足其需要直接關系到股東資本能否保值增值的觀念,在保證所有者最終控制權(quán)的前提下,加大對經(jīng)營者實施產(chǎn)權(quán)、職位、物質(zhì)、精神、市場等多種途徑的激勵約束?！獜娀聲χ卮髥栴}統(tǒng)一決策的作用。在董、總分設和“雙向進入”的前提下,還要注意增加董事會會議的次數(shù)(不少改制后的董事會一年只開一、兩次會議,根本起不到重大問題的決策作用)。注意增加外部董事、專家董事的比例。在董事會下設立審計委員會、提名和報酬委員會等專職委員會,以提高董事會決策的獨立性和科學性。建立和規(guī)范可以追究董事責任的董事會議事規(guī)則和決策程序,以防止董事偷懶或瀆職,保證董事會的決策水平和所有者的權(quán)能到位。——規(guī)范公司權(quán)力、決策、執(zhí)行三大機構(gòu)的權(quán)責關系。明確董事會和經(jīng)理層之間是決策和執(zhí)行的關系,但董事長與總經(jīng)理之間不是領導與被領導關系?？偨?jīng)理擁有日常經(jīng)營管理權(quán),但必須向董事會負責并報告工作,而不是對董事長個人負責。董事長也只能在董事會閉會期間行使董事會部份職權(quán),未經(jīng)董事會專門授權(quán)董事長不能全權(quán)代表董事會,更不能超越董事會以“一把手”自居。