四川某集團組織變革思路-資料下載頁
2025-02-13 17:32本頁面
【正文】 方案。– 4） 對企業(yè)的外部公關宣傳工作進行建議與指導。規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部管理信息部財務審計部資金融通中心人力資源部行政法務部? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄四、實現(xiàn)適度分權? 集團公司在新的職能發(fā)育和新的架構上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權體制。? 據前面對關鍵組織矛盾的分析，分權是必然的選擇，而分權的核心是企業(yè)家的權力分解授讓與監(jiān)控問題。為了達到企業(yè)家能適度分權而又能保證有力的監(jiān)控，集團的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。? 因此，本次的分權問題的實際上要解決的問題就是：– 如何來逐步解脫 “企業(yè)家 ”。– 確定集團公司的管理權限，確保 “該管的一定管住，不該管的絕不多管 ”。解脫企業(yè)家? 現(xiàn) 象 ： 集團領導 過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經營事務之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經營戰(zhàn)略 、財務戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 ? 影 響 ： 降 低 了 集 團 領 導 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風 險 ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 解脫企業(yè)家n 原 因 ：( 責權劃分不對等責權過度集中，超出集團領導的實際責任范圍和可控的能力，同時有關下級擁有的權限低于其所負的責任；( 管理權限的層次界定不夠清晰，以致難以落實；( 有關下級能力不夠而未能盡其責權；( 知情權與決策權混淆：將向集團領導報告與要求領導決策相混淆解脫企業(yè)家? 企業(yè)家的解脫之道 ： 限定決策范圍 ：將需企業(yè)家決策的事項確定在必需的范圍之內，使其由陷于日常事務轉為集中于宏觀管理； 明確下級權責 ：明確界定各級管理者責權并付諸考核，使責、權及利益對等，各司其職； 劃分事項性質 ：將需要集團領導知情、建議、審核權和決策的事項劃分清楚；（參見下頁的相關說明） 建立信息平臺 ：完善管理信息系統(tǒng)以確保集團領導和各級管理層的信息共享；（未來） 完善計劃體系 ：隨著集團進一步的發(fā)展，集團與領域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得企業(yè)家能最大限度的從日常經營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經營活動。管理權限及其行使方式 管理權限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權、建議權、審核權和決策權四種，其行使方式一般為：– 知情權 ：備案、通報、查詢、參會等 – 建議權 ：提議、提案、推薦等 – 審核權 ：審查、核對、審議、會簽等 – 決策權 ：決定、批準、裁決、否決等責 權 體 系 劃 分 矩 陣權 威 性審 核 決 策知 情 建 議參 與 程 度高低低高 3142確定集團管理權限? 明確界定集團公司管理權限，既是對各分子公司分權的需要，又是加強集團公司監(jiān)控的需要。? 集團公司對分子公司的管理權限主要包括以下幾個方面：– 戰(zhàn)略與目標管理– 財務與資產管理– 人力資源管理– 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產、營銷等方面的重大事項戰(zhàn)略與目標管理? 下屬公司經營范圍與方向的審批權；? 下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權；? 下屬公司年度計劃的審批權；? 下屬公司年度經營目標的審批權；? 下屬公司年度經營目標達成情況的考核權。財務與資產管理? 年度預算的審批權；? 重大投資項目的審批權；? 籌資方面：所有股權籌資項目的審批權；非股權籌資上，主要是重大項目的審批權；? 其他資本運營項目的審批權? 利潤分配的決定權；? 貴重資產的處置權；? 資金調度權；? 日?；矩攧帐罩е贫鹊闹贫啵? 會計制度與規(guī)范的制定權；? 對下屬公司的審計監(jiān)察權。人力資源管理? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權。? 下屬公司經營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權。? 下屬公司財務主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權。? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權、人力資源制度的審批權其他重要事項的管理：? 研究開發(fā)、知識產權領域重大事項管理權（既可以是審批權，也可以審核權）? 生產領域重大事項管理權? 營銷領域重大事項管理權*凡超出原預算計劃支出金額 5%以內者，都必須呈總經理級主管裁決。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。*差旅費請款的裁決權，由出差申請核準者裁決。并以出差交通、食、宿費標準規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費。分權規(guī)范（示例）*凡超出原預算計劃支出金額 5%以內者，都必須呈總經理級主管裁決。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。*凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經采購部門或商貿公司經理級 (含 )以上主管核準。*請假應附相關證明文件，分子公司科級 (含 )以上請假資料，需送總部人資部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報總部人力資源部會簽核可? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄? 集團的治理結構、組織結構和權責體系發(fā)生變化后，集團的主要業(yè)務流程業(yè)將面臨沖擊。? 作為支撐組織變革方案落實最基礎而又最詳細的一環(huán) —— 業(yè)務流程 優(yōu)化，將在 “業(yè)務流程優(yōu)化 ”子項目的專門報告中給予詳細闡述。五、優(yōu)化業(yè)務流程本報告到此結束，感謝您百忙之中閱讀本報告！和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)
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