【正文】 客關系承擔責任。 ? 現(xiàn)有的 “大客戶管理處 ”，必須按其 “經(jīng)營業(yè)務 ”的特性，從市場部中分離出來，以事業(yè)部建制，嫁接地面局平臺，開拓智能化住宅小區(qū)業(yè)務；部分具有技術背景的業(yè)務人員充實到數(shù)據(jù)事業(yè)部。 68 四、高層職能部門（續(xù) 4） ? 可以考慮提升 “電信帳務中心 ”在市場部的戰(zhàn)略地位，主要是加大資源配置的力度，發(fā)育客戶管理數(shù)據(jù)中心，展開數(shù)據(jù)庫營銷；進而發(fā)育 ****電信的信息管理中心，確立起理性數(shù)據(jù)管理權威。使****電信對外確立起在電信服務領域中的核心競爭能力；對內(nèi)確立起科學且實時動態(tài)的考核評價體系，加速組織結構的扁平化、以及有序放權的進程。所謂 “信息就是控制 ”。也可以考慮對 “電信帳務中心 ”進行事業(yè)部改造，強化業(yè)務競爭能力與盈利能力。 ? 其他高層職能部門的定位，參閱《 ****電信公司組織結構設計方案》。總體上說， ****電信高層專業(yè)職能部門需要花大力氣進行改造或重新定位，在逐漸消腫的過程中不斷予以強化；以確保事業(yè)部制組織的有效運行。專業(yè)職能部門必須依靠專業(yè)技能知識、實際貢獻與真誠，取得對事業(yè)部的影響力與支配力。 69 五、業(yè)務事業(yè)部 ? 我們要按客戶化的要求，按主營業(yè)務領域，諸如電話業(yè)務、大眾消費業(yè)務、企業(yè)（機構）服務業(yè)務、智能小區(qū)業(yè)務與增值（系統(tǒng)集成）業(yè)務，組建并逐步發(fā)育 “業(yè)務事業(yè)部 ”群；使各地面業(yè)務事業(yè)部，數(shù)據(jù)事業(yè)部與長信事業(yè)部，以及后續(xù)的事業(yè)部，都有對應的主營業(yè)務、區(qū)隔化的市場與特定的戰(zhàn)略顧客群。 ? 依靠事業(yè)部內(nèi)在責任基礎上的事業(yè)沖動，以及事業(yè)部群體間的競爭，激活 ****電信的組織，建立市場化的激勵與約束機制；展開****電信的競爭戰(zhàn)略，聚集顧客，創(chuàng)造利潤。 ? 我們必須明確各事業(yè)部的責任邊界，第一、利潤責任。各事業(yè)部的營業(yè)利潤全部上繳，由公司統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一分配；公司的總利潤是各事業(yè)部利潤的總和。各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部的利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。 ? 第二、市場責任。各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng) 70 五、業(yè)務事業(yè)部（續(xù) 1） 營業(yè)務與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎。 ? 員工責任。各事業(yè)部必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創(chuàng)造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態(tài)之中。 ? 資產(chǎn)責任。各事業(yè)部是一個獨立的資產(chǎn)核算單位，必須承擔凈資產(chǎn)有效利用上的最終責任，承擔應收帳款與存量資產(chǎn)盤活的責任，以及相應的成本費用責任。 ? 在承擔上述責任基礎上，各事業(yè)部實行自治經(jīng)營，有權按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認為合適的方式與舉措，展開各項經(jīng)營管理活動。 71 五、業(yè)務事業(yè)部（續(xù) 2） ? 為了避免責任邊界不清，導致對各事業(yè)部經(jīng)營的約束與激勵不力，必須使各事業(yè)部之間的協(xié)作，以交易關系進行；具體交易可以根據(jù)直接的市場價格，或雙方約定的的內(nèi)部轉移價格進行。各事業(yè)部與的職能部門的協(xié)作，可以按事先約定的費用分攤標準進行。 ? 各事業(yè)部的經(jīng)營規(guī)模原則上不受限制，各事業(yè)部可以不斷地擴大規(guī)模、提高營業(yè)收入；但是，各事業(yè)部擴大規(guī)模的前提是 “凈值報酬率 ”。各事業(yè)部要想獲得事業(yè)上的不斷擴大，必須持續(xù)地提高整體運行效率，提高獲利能力，以及未來預期的獲利能力。 ? 各事業(yè)部依靠承擔責任的實際結果，以及對公司在經(jīng)濟成果或利潤上的實際貢獻，獲取相應的追加投資與利益；反之，完不成預期的目標任務，或運行效率下降，或造成經(jīng)濟上的損失，必須追究各事業(yè)部最終責任者的經(jīng)濟責任，罰沒風險抵押金。 72 六、計劃管理體系 ? 導致事業(yè)部制組織徹底失敗的原因是，高層不能按公司成長與成功的總體要求約束與激勵各事業(yè)部；各事業(yè)部不能按總體要求作出計劃與預算上的承諾。計劃管理是事業(yè)部制成敗的關鍵。 ? 在事業(yè)部制的條件下， ****電信的高層職能部門必須輔助公司領導或高層決策機構，制定長期經(jīng)營計劃、年度經(jīng)營計劃與計劃指導書（或制定《全面計劃與預算管理辦法》） ，同時提供相應的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)與市場調研資料，幫助各事業(yè)部制定年度事業(yè)計劃，幫助各事業(yè)部作出目標任務上的承諾。 ? 在長期經(jīng)營計劃或規(guī)劃中，必須明確 ****電信未來對顧客、員工、股東與相關合作者的利益作出承諾，明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，明確資源配置的原則，明確具體的追求與期望，明確關注的目標與努力方向。（參閱本報告第一、第二部分） 73 六、計劃管理體系（續(xù) 1） ? 在年度經(jīng)營計劃中，必須明確經(jīng)營方針與經(jīng)營目標。經(jīng)營方針是總體導向，是各事業(yè)部運行的軌道；各事業(yè)部必須自覺地按經(jīng)營方針行事，在經(jīng)營方針的指引下追求與實現(xiàn)經(jīng)營目標。諸如，加大新業(yè)務開發(fā)的力度、加快合作開發(fā)市場（顧客群）的步伐、改善服務品質、防止競爭者對用戶接入網(wǎng)的滲透、控制成本主要驅動因素、減少與經(jīng)濟成果不直接相關的人員、加強營銷工程師隊伍的建設等等。 ? 經(jīng)營目標就是高層對各事業(yè)部的具體目標任務及其相關指標，包括凈值報酬率、營業(yè)收入或營業(yè)收入增長率、市場占有率或客戶占有率、顧客滿意度與員工滿意度等等。 ? 在計劃指導書中，必須明確各事業(yè)部的計劃與預算的基本格式以及內(nèi)容要求，各事業(yè)部必須作出承諾的事項，下達的目標任務或 74 六、計劃管理體系（續(xù) 2） 具體指標的依據(jù)與理由，各事業(yè)部過去的經(jīng)營管理問題與改進方向，完成目標任務的可能性與必要的舉措，本年度利益分配或獎懲的基準與投資分配的原則，等等。 ? 各事業(yè)部據(jù)此制定年度經(jīng)營計劃與預算，包括利潤增長計劃、業(yè)務開拓計劃、回款保證計劃、費用削減計劃、資本周轉加速計劃、服務品質提升計劃、人力資源利用與開發(fā)計劃等等。在此基礎上編制財務預算，包括預期的資產(chǎn)負債表、損益表與現(xiàn)金流量表。 ? 戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門要對各事業(yè)部的計劃與預算進行審核，審核內(nèi)容包括是否合乎公司的競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與方針，是否滿足公司經(jīng)營計劃的要求，資源配置是否合理，計劃是否明確與可靠。 ? 財務部門要對各事業(yè)部的計劃與預算進行復審，復審內(nèi)容包括數(shù)據(jù)是否真實、計算是否正確、各計劃是否銜接以及預算是否合理。 75 六、計劃管理體系（續(xù) 3） ? 各事業(yè)部必須對計劃執(zhí)行過程進行自檢，發(fā)生偏差、尋求原因、及時糾正。事業(yè)部無權擅自修正計劃與預算；計劃與預算的修正，必須經(jīng)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃部門審核、高層決策機構審議批準。 ? 各事業(yè)部必須定期（如每月或每季），向公司高層決策機構并計劃部門報告計劃與預算執(zhí)行情況，以及報告計劃執(zhí)行過程中發(fā)生的偏差，偏差發(fā)生的原因與糾偏的對策；主動讓高層了解經(jīng)營狀況與計劃進程，尋求高層的支持與幫助。 ? 最后對各事業(yè)部的計劃與預算執(zhí)行結果，以及計劃與預算的水平或質量進行評價。包括各事業(yè)部的決策能力、執(zhí)行能力、計劃與預算的完成率、目標任務的易難度，以及各事業(yè)部對整個公司經(jīng)濟成果作出的實際貢獻等。以此決定各事業(yè)部下一年度改進計劃與預算的基礎，以及利益分配與追加投資的基準。 76 七、利益管理體系 ? 我們進行事業(yè)部制改造的核心命題，就是要建立價值創(chuàng)造與價值分配的內(nèi)在機制，利益管理是關鍵一環(huán)。 ? 對 ****電信來說，各事業(yè)部必須對資產(chǎn)，以及利潤承擔責任，考核其 “凈值報酬率 ”，而不以 “凈利潤 ”作為最終責任。以免各事業(yè)部爭投資、爭項目，激勵各事業(yè)部主動盤活存量資產(chǎn)；同時，避免對各事業(yè)部設定期間利潤總額時的諸多麻煩。 ? 凈值報酬率是指 “所有者權益（或凈資產(chǎn)總值） ”與 “凈利潤 ”的比值。 ****電信這一指標很低，會影響到資本市場的長期支持與股票的貶值；影響到我擴大投資的能力，最終影響到未來的發(fā)展。 ? 各事業(yè)部必須按 “凈值報酬率 ”進行有效管理，擴大主營業(yè)務收入，減少費用開支，加速資本周轉以及深化與顧客的聯(lián)系等。（參閱下圖 6《凈值報酬率的影響因素》） 77 凈值報酬率 主營利潤率 資本周轉率 凈利潤 主營收入 主營收入 凈資產(chǎn) 主營收入 費用支出 流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 運維費 營業(yè)費 管理費 貨幣資金 應收帳款 短期投資 247。 － 247。 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 圖6 凈值報酬率的影響因素 78 七、利益管理體系（續(xù) 1） ? 由于主營收入存在著資費下調、以及放號等收入萎縮的趨勢，提高主營業(yè)務收入利潤率，在很大程度上取決于新業(yè)務的開拓，運營效率的提高，以及費用開支的有效控制。 ? 由于新業(yè)務的開拓以及運營效率的提高，必然要對新事業(yè)加強投入，或增加短期和長期資本的投入，從而，使事業(yè)部短期 “凈值報酬率 ”難以好轉，影響積極性與事業(yè)沖動。因此，可以考慮充分利用產(chǎn)業(yè)社會的資源與力量，通過策略聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)相關者廣泛合作，迅速聚集顧客，提高網(wǎng)絡運行效率；同時，通過新業(yè)務，提高主營業(yè)務收入。在這方面應該給予事業(yè)部更大的經(jīng)營權限，使各事業(yè)部有更大的創(chuàng)新空間。 ? 為了使事業(yè)部健康發(fā)展，以及使各事業(yè)部在同一條起跑線上，必須對各事業(yè)部的凈資產(chǎn)進行核定。這是一件繁雜而細致的基礎工 79 七、利益管理體系（續(xù) 2） 作，其中包括復雜的資產(chǎn)重組與調帳處理。通常以帳面凈值為基礎，經(jīng)過公司高層與各事業(yè)部充分協(xié)商，確定各事業(yè)部使用的凈資產(chǎn)總額。協(xié)商過程必須上下兼顧，一方面要調動各事業(yè)部的積極性，另一方面又要減免凈資產(chǎn)（所有者權益）的帳面損失。更為重要的是協(xié)商雙方，必須有強烈的意識去啟動事業(yè)部制的組織機制，相信遺留問題完全可以在未來的進程中予以解決。 ? 接下來是 “凈值報酬率 ” 目標的確定。考慮到 ****電信凈值報酬率的總體水平一直偏低，無法以產(chǎn)業(yè)社會 “基準收益率（ 12%） ”作為 “目標凈值報酬率 ”；可以考慮采用 “業(yè)績評價 ”為基準，確定各事業(yè)部不同的目標凈值報酬率。業(yè)績評價必須充分估計各事業(yè)部未來的業(yè)務潛質、市場容量、競爭狀況，以及減員與降低費用的空間。本著激活事業(yè)部的原則，確定目標凈值報酬率要有利于各 80 七、利益管理體系（續(xù) 3） 事業(yè)部在減少冗員、聚集顧客、控制費用，以及深化與顧客的業(yè)務關系等關鍵環(huán)節(jié)上下功夫。 ? 由于 ****電信的目標凈值報酬率有可能定得過低，難免會誘發(fā)事業(yè)部爭奪投資的內(nèi)在固有傾向；因此，公司高層決策機構必須明確公開新投資項目的 “基準收益率（凈值報酬率） ”，任何低于此標準的投資項目一律不予批準。并通過新建與改建項目的牽引，逐步提升各事業(yè)部的目標凈值報酬率水平，使事業(yè)部逐步走上正軌，成為一個真正意義上的 “準企業(yè) ”。 ? 確立凈值報酬率目標，是為了確立各事業(yè)部的業(yè)績報酬或利益分配基準，使各事業(yè)部在利益的驅動下，做大事業(yè)、做大經(jīng)濟成果；同時，引入市場法則，從根本上確立 ****電信以 “公理 ” （數(shù)量理性）為基礎的激勵與約束機制。 81 七、利益管理體系（續(xù) 4） ? 事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額，建議采用下列公式，要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標凈值報酬率凈資產(chǎn)總額）業(yè)績報酬提成率輔助指標提獎率。 ? 要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在 15%～30%之間。輔助指標提獎率，取值在 50%～ 150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。 ? 事業(yè)部全員的工資報酬按主營業(yè)務收入的百分比直接提??；提取比率，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配。（參閱圖 5《事業(yè)部運作模型》第 65頁） 82 第四部分：激活員工隊伍 83 一、激活隊伍 ? 采用事業(yè)部制組織方式，使 ****電信的業(yè)務體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在 “職務工作 ”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各部門、各職務工作有可能朝著最終經(jīng)濟成果展開。 ? ****電信必須盡一切力量削減與經(jīng)濟成果毫不相關的職務工作，淘汰不能為經(jīng)濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務創(chuàng)造價值。 ? 在通常情況下，每個職務的費用開支，是該職務擔當者工資報酬的三、四倍，諸如差旅費、培訓費、醫(yī)療保健費、住房津貼、管理費等；并且職務越高，職務開支越大。如果一個職務不能直接或間接創(chuàng)造價值，那么該職務發(fā)生的費用開支，將抵消諸多員工創(chuàng)造的價值，所謂失效。 84 一、激活隊伍（續(xù) 1） ? 如果每個職務擔當者不能發(fā)揮該職務的價值，或者不能按最終經(jīng)濟成果的要求行事，必然是在 “制造工作 ”或 “滋生干擾因素 ”，給他部門、他人添麻煩，所謂 “花錢折騰人 ”。 ? 激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或實際貢獻，發(fā)揮職務工作的價值；并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。 ? 激活員工隊伍是一項 “制度創(chuàng)新工程 ” ，也是重建員工公心與組織