【正文】 割，在內(nèi)部和外部物流上均存在較大的能力閑置59硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 同時，目前國內(nèi)微型轎車和微型客車物流業(yè)務(wù)總規(guī)模為 5億元 /年， 2023年達到 10億元，但各廠普遍面臨返程空載成本過高的問題，尤其是新興汽車廠商自建物流體系投入相當(dāng)大。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機會天津長春合肥柳州北京上海南京 寧波重慶鹽城景德鎮(zhèn)潛在的物流客戶微轎 微客哈飛 11萬輛一汽佳寶 3萬輛天汽 8萬輛 1萬輛江蘇悅達 1萬輛 奇瑞 2萬輛 吉利 3萬輛 南亞躍進 1萬輛 昌河 9萬輛長安奧拓 5萬輛 長安集團 10萬輛柳州五菱 6萬輛哈爾濱60硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 n 公司使命：發(fā)揮安達運輸系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準(zhǔn)確的物流服務(wù)，成為國內(nèi)領(lǐng)先的第三方汽車物流解決方案提供商– 節(jié)省客戶投資和費用– 降低庫存和風(fēng)險，幫助客戶降低潛在物流成本– 提高快速響應(yīng)能力– 提供整車、零部件供應(yīng)和配件全套物流服務(wù)n 初期目標(biāo)客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達、南亞、一汽佳寶等，年銷量 10萬輛以下的廠家n 目標(biāo)： 2023年對外銷售收入： 2億元（利潤3000萬元）n 關(guān)鍵成功因素：– 具備較大的運營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋– 具有強大的指揮和控制中心– 兼?zhèn)涓咚疁?zhǔn)的綜合技術(shù)、財務(wù)資源和經(jīng)營策略第三方物流全程物流需求供給需求供給統(tǒng)一進行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務(wù)之前之后天汽集團應(yīng)開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務(wù)，并以此為今后全面進入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)作準(zhǔn)備效果n 降低運輸費用n 減少物料庫存和占用資金n 增加生產(chǎn)靈活性n 提高生產(chǎn)計劃能力和準(zhǔn)確性61硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 天汽新世紀(jì)戰(zhàn)略小結(jié)n 天汽集團應(yīng)堅持做大做強經(jīng)濟型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導(dǎo)向的內(nèi)部保障機制n 由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，天汽必須向上延伸拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進入轎車市場重心n 從整個集團來看，天汽應(yīng)集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機四大支柱產(chǎn)業(yè)n 天汽的使命是： 成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷?dǎo)向的現(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應(yīng)市場變化；豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產(chǎn)品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務(wù)實地把握 WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務(wù)領(lǐng)域62硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 方案 2合計： 主要車型 銷售目標(biāo)（ 2023年底） 評述夏利系列 （總計： 17萬輛）普通 夏利兩廂 電噴 20230輛 167。 加大對微轎新產(chǎn)品的投入（ NBCI， II及 V)， 以新產(chǎn)品的銷售來驅(qū)動公司銷售增長及盈利性167。 在完全停止化油器產(chǎn)品生產(chǎn)的同時，保持電噴型普通夏利及金夏利產(chǎn)品的生產(chǎn)，作為基礎(chǔ)產(chǎn)品線三廂 電噴 20230輛金夏利 30000輛 NBC II 40000輛 NBC I 30000輛 NBC V 30000輛華利系列 （總計： 3萬 9千輛）TJ6320G2 2023輛 167。 化油器型微客產(chǎn)品的生產(chǎn)將逐漸不被允許，最好可以生產(chǎn)至 2023年， TJ6320G2系列產(chǎn)品將停止生產(chǎn)167。 以新產(chǎn)品 “ 幸福使者 ” 為主要產(chǎn)品之一幸福使者 12023輛新型微客 25000輛 /50000輛 167。 以高端的新型微客為主要產(chǎn)品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算 ： 以經(jīng)濟型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進入中高級轎車市場63硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 從方案 2的財務(wù)預(yù)測可以看出：在 2023年，天汽整車銷售業(yè)務(wù)可以給天汽帶來近 的銷售額及 評論n夏利 至 2023年，微轎系列的銷售收入為，其中 NBCII將帶來 44億銷售額， NBCI的銷售也會達到 30億左右， NBCV的銷售額約為 39億 微轎產(chǎn)品帶來的凈利潤將為 元左右 預(yù)計其時平均凈利潤率為 %左右n華利 至 2023年，微客系列有 “ 幸福使者” 及新型微客等產(chǎn)品，年銷售額近29億，實現(xiàn)純利潤近 單位：億元銷售收入凈利潤年份方案 2：整車銷售收入及利潤預(yù)測64硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 方案 2中的每年的投資和營運現(xiàn)金流情況分析單位：億元方案 2投資及營運現(xiàn)金流說明n 2023年投資額主要包括原有固定資產(chǎn)投入， NBC系列新車型投入等 （ 總計： ） 已投入： + 尚需： 總計： n 2023年投入主要包括夏利局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（ 20232023） （總計：約 10億 )n 20232023年對夏利 ,NBC系列產(chǎn)品局部改型及華利 “ 幸福使者 ” 改型的投入 (總計： ）65硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 到 2023年，方案 2中天汽集團的收入總額預(yù)計為 ，主要構(gòu)成如下2023年天汽集團經(jīng)營收入構(gòu)成66硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 方案 2中各產(chǎn)品從 1999/2023年至 2023年的增長分析可以看出，產(chǎn)品銷售目標(biāo)的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通夏利 金夏利夏利 2023 NBC I V 新型微型客車 幸福使者1999年 至 2023年2023年 至 2023年%%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%% 100%%%%%%100%67硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 報告內(nèi)容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力n 新世紀(jì)的戰(zhàn)略n 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件68硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件n 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 建立行之有效的信息系統(tǒng)n 提升市場營銷和銷售渠道管理能力69硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點和不足n 適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n 組織變革建議小結(jié)70硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 n 天汽集團的發(fā)展已經(jīng)進入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產(chǎn)進入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復(fù)雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費者的需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)n 天汽集團的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力就會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展n 天汽集團缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的現(xiàn)代化經(jīng)營理念n 天汽集團總部各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的區(qū)別。決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任與授權(quán)沒有明確定義n 職能分割不合理，部門分工過細， 造成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責(zé)交叉，管理者多，效率低n 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施n 沒有集團規(guī)劃流程去指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃n 在產(chǎn)銷分離的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)天汽集團發(fā)展的需要，在具體運作上出現(xiàn)了許多問題71硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意天汽集團組織成熟度天汽集團市場成熟度起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源 ，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴(yán)重的錯位72硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 同時，天汽 集團的新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求天汽集團新世紀(jì)戰(zhàn)略對組織的要求n 以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，努力整車爭取成為中國最大的經(jīng)濟性轎車制造企業(yè)n 內(nèi)部驅(qū)動為主，兼顧外部擴張，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實現(xiàn)銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關(guān)整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入新的服務(wù)領(lǐng)域的要求。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “ 以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ” 的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合n 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做 “ 天汽人 ” 而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻73硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，應(yīng)該從下列組織策略出發(fā)設(shè)計天汽集團新的組織結(jié)構(gòu)n 集團本部組織結(jié)構(gòu)的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務(wù)。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證 權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力n 集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動。這就要求集團各部門的設(shè)置必須有必要性和清楚的價值定位。各部門之間的職責(zé)、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。以最簡單、最少的部門來達成管理績效為宗旨n 體現(xiàn)市場決定一切的原則。突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品n 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務(wù) )都應(yīng)遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)74硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)天汽集團發(fā)展的需要集團管理與共享職能75硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點n 事業(yè)部的設(shè)置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設(shè)定集團參與度和權(quán)利下放的程度n 每一個事業(yè)單元有唯一的負責(zé)人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀n 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)n 事業(yè)部負責(zé)人全權(quán)負責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理76硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 集團管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點n 共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值n 共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如企劃 /公關(guān)、人力資源（培訓(xùn)中心）、質(zhì)量體系及信息技術(shù)部門同時兼有服務(wù)和管理的職能n 集團管理職能如人力資源、財務(wù) /資產(chǎn)管理、企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整