【正文】 對(duì)其影響做總體評(píng)估，若一因素對(duì)不同競爭者有不同影響，可比較它對(duì)自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭對(duì)手的影響。在這里可以采取五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（ l=毫無吸引力， 2=沒有吸引力， 3=中性影響， 4=有吸引力， 5=極有吸引力）。然后也使用 5級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評(píng)定（ 1=極度競爭劣勢， 2=競爭劣勢， 3=同競爭對(duì)手持平， 4=競爭優(yōu)勢， 5=極度競爭優(yōu)勢）。l 在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競爭對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象。 216。 對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的重要性進(jìn)行估測，得出衡量實(shí)力和吸引力的簡易標(biāo)準(zhǔn)。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。167。 定性方法：審閱并討論內(nèi)外部因素，以在第二步中打的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)，按強(qiáng)中弱三個(gè)等級(jí)來評(píng)定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)吸引力如何。167。 定量方法：將內(nèi)外部因素分列，分別對(duì)其進(jìn)行加權(quán)，使所有因素的加權(quán)系數(shù)總和為 1，然后用其在第二步中的得分乘以其權(quán)重系數(shù)，再分別相加，就得到所評(píng)估的戰(zhàn)略事業(yè)單位在實(shí)力和吸引力方面的得分（介于 1和 5之間， l代表產(chǎn)業(yè)吸引力低或業(yè)務(wù)實(shí)力弱，而 5代表產(chǎn)業(yè)吸引力高或業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)）。 216。 將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo) GE矩陣上。 167。 用圓來表示各企業(yè)單位，其中直徑為相應(yīng)單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場份額。216。 對(duì)矩陣進(jìn)行詮釋。通用電氣公司矩陣 強(qiáng) 中 弱市場吸引力高中低 投資 /成長 選擇 /盈利 收獲 /放棄分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢高 中 低市場吸引力高中低 強(qiáng) 中 弱保持優(yōu)勢l以最快可行的速度投資發(fā)展；l集中努力保持力量；投資建立l向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)；l有選擇加強(qiáng)力量；l加強(qiáng)薄弱地區(qū)；有選擇發(fā)展l集中有限力量；l努力克服缺點(diǎn)；l如無明顯增長就放棄；選擇發(fā)展l在最有吸引力部分重點(diǎn)投資l加強(qiáng)競爭力l提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入l保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃l在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減l尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營；固守和調(diào)整l設(shè)法保持現(xiàn)有收入l集中力量于有吸引力的部門l保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入l在大部分獲利部門保持優(yōu)勢l給產(chǎn)品線升級(jí)l盡量降低投資放棄l在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出l降低固定成本同時(shí)避免投資通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型權(quán)數(shù) 定值（ 15） 值總體市場大小年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會(huì) /政治 /法律必須是可接受的市場吸引力市場份額份額成長產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度分銷網(wǎng)促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應(yīng)開發(fā)研究績效管理人員業(yè)務(wù)優(yōu)勢通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型市場吸引力和競爭地位所含各要素MRP II l MRPII（ ManufacturingResourceplanning）既制造資源計(jì)劃。 l MRP（ MaterialRequirementPlanning） 即物料需求計(jì)劃 。l 現(xiàn)代的 MRP II系統(tǒng) 一般分為生產(chǎn)控制（計(jì)劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）、財(cái)務(wù)管理（帳務(wù)、成本、資金）三大子系統(tǒng)。l MRPII是主要運(yùn)用于制造業(yè)企業(yè)的先進(jìn)的管理思想與信息系統(tǒng)。 ERP l ERP（ EnterPriseResourcePlanning）， 即企業(yè)資源計(jì)劃 。l 目前管理者最常用的四個(gè)判斷工具為：l 基礎(chǔ)信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)比率等；l 生產(chǎn)信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等；l 能力信息，如企業(yè)相對(duì)于競爭者的專長和弱點(diǎn)；l 資源分配信息，包括資源和人力等。 l ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)，看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可事前控制的有機(jī)整體。 ERP系統(tǒng)將上述各個(gè)環(huán)節(jié)整合在一起，它的核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理調(diào)配和準(zhǔn)確利用現(xiàn)有資源，為企業(yè)提供一套能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量、市場變化、客戶滿意度等關(guān)鍵問題進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。 BPR l BPR（ BusinessProcessReengineering） 即業(yè)務(wù)流程重組 。l 它的 基本思想就是 —— 必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。 l 主要方法有： l l、 合并相關(guān)工作或工作組。l 工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。l 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。 l 模糊組織界線。 l BPR的特性有：l 強(qiáng)調(diào)顧客滿意l 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段l 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程l 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作l 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造l 高層管理者的推動(dòng)l 在組織中降低決策的層級(jí) l 業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。 l 需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： l 認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。l 增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。l 重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。l 核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。l 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。l 市場上有了新變化。 BPR 靈捷制造 l 靈捷制造（ AgileManufacturing） l 靈捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結(jié)構(gòu)、先進(jìn)制造技術(shù)（以信息技術(shù)和柔性智能技術(shù)為主導(dǎo)）、有技術(shù)有智識(shí)的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實(shí)施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術(shù)、有技術(shù)有知識(shí)的勞動(dòng)力與能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，對(duì)迅速改變的市場需求和市場進(jìn)度作出快速響應(yīng)。 l 靈捷制造主要包括三個(gè)要素，生產(chǎn)技術(shù)，組織方式，管理手段。 l 靈捷制造認(rèn)為，新產(chǎn)品投放市場的速度是當(dāng)今最重要的競爭優(yōu)勢。推出新產(chǎn)品最快的辦法是利用不同公司的資源和公司內(nèi)部的各種資源。l 需要企業(yè)內(nèi)部組織的柔性化和企業(yè)間組織的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。l 虛擬公司是最為理想的一種形式。 l 在動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中，最關(guān)鍵的因素是人員，柔性生產(chǎn)技術(shù)和柔性管理要使靈捷制造企業(yè)的人員能夠?qū)崿F(xiàn)他們自己提出的發(fā)明和合理化建議，這就需要提供必要的物質(zhì)資源和組織資源，支持人們的行動(dòng)，充分發(fā)揮各級(jí)人員的積極性和創(chuàng)造性。l 有知識(shí)的人是靈捷制造企業(yè)最寶貴的財(cái)富。l 不斷對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)行素質(zhì)提高，是企業(yè)管理層的一項(xiàng)長期任務(wù)。 l 在管理理念上要求具有創(chuàng)新和合作的突出意識(shí)，不斷追求創(chuàng)新。 l 在管理方法上要求重視全過程的管理 。l 靈捷制造的企業(yè)具有以下特征： l 產(chǎn)品系列具有相當(dāng)長的壽命 l 企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是根據(jù)顧客需求重新組合的產(chǎn)品或更新替代的產(chǎn)品，而不是用全新產(chǎn)品來替代舊產(chǎn)品 l 信息交換迅速準(zhǔn)確l 以訂單定生產(chǎn) 靈捷制造 安盛咨詢業(yè)務(wù)集成方法論 l 企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中有 四個(gè)關(guān)鍵要素，即企業(yè)策略、人員組織、業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)。 l “業(yè)務(wù)集成 ”（ BusinessIntegration） 理念就是指在企業(yè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)人員組織、業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)的有機(jī)組合，有效地增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，使企業(yè)能在經(jīng)營業(yè)績和各項(xiàng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步。同時(shí)，這也是一個(gè)通過 “促使一實(shí)現(xiàn)一持續(xù) ”三個(gè)步驟來不斷前進(jìn)、循環(huán)發(fā)展的長期變革過程。 l 只有通過成功的業(yè)務(wù)集成，把持續(xù)變革作為企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)組成部分，企業(yè)才能獲得面向未來的持久動(dòng)力。l “業(yè)務(wù)集成方法論 ”（ BusinessIntegrationMethodology， 簡稱 BIM）： 企業(yè)要實(shí)施變革，面對(duì)的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標(biāo)和頭緒眾多的變革任務(wù)，要落實(shí)業(yè)務(wù)集成的理念，指導(dǎo)變革過程有序而優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，而需要的一套行之有效的管理方法。 l BIM把變革過程分為規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)、管理和運(yùn)作四個(gè)方面。其中，規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)是前后銜接的，管理和運(yùn)作則是全過程的。l 在規(guī)劃階段，通過對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經(jīng)營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)；l 在隨后的實(shí)現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行能力的分析和創(chuàng)建以及驗(yàn)證，進(jìn)而部署能力的應(yīng)用。l 在管理業(yè)務(wù)集成的過程中，通過針對(duì)經(jīng)營成果的歷程管理、針對(duì)業(yè)務(wù)能力的計(jì)劃管理及針對(duì)階段產(chǎn)出的項(xiàng)目管理，在三個(gè)層次上全面地控制變革過程的進(jìn)度和質(zhì)量。l 而在運(yùn)作方面，則專注于在健全的管理體系下業(yè)務(wù)能力的運(yùn)作和應(yīng)用系統(tǒng)績效的擴(kuò)展和持續(xù)改善，以確保新的業(yè)務(wù)能力能夠達(dá)到并持續(xù)獲得應(yīng)有的成效。 l BIM包含了兩個(gè)注重創(chuàng)造和提供價(jià)值的基本概念，即 “業(yè)務(wù)能力（BusinessCapability） ”和變革的 “歷程管理 （ JourneyManagement）。l 業(yè)務(wù)能力是人員組織、業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)應(yīng)用三者的結(jié)合，它反映了企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)節(jié)上創(chuàng)造價(jià)值的能力，其重點(diǎn)是為了邁向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而綜合上述三者的整體解決方案。l 歷程管理是企業(yè)在實(shí)施切實(shí)的業(yè)務(wù)能力的過程中，管理業(yè)務(wù)效益成功產(chǎn)出的諸多系統(tǒng)步驟。它用以衡量變革歷程的進(jìn)展、定義與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致的成果產(chǎn)出、建立并保持整個(gè)變革周期中企業(yè)管理層充分的變革支持力度、卓越的領(lǐng)導(dǎo)方式和滿意的成就歸屬感。它確保在變革歷程中，變革的因果、內(nèi)容和作業(yè)進(jìn)程能夠有機(jī)地結(jié)合，并且運(yùn)用綜合計(jì)分表來管理績效和衡量，以監(jiān)控變革的進(jìn)展、保持變革的方 向。 l 七項(xiàng)準(zhǔn)則 ： l 總是以業(yè)務(wù)診斷為起點(diǎn) 。l 著重于價(jià)值創(chuàng)造：建立在業(yè)務(wù)模擬案例之上；l 確定可實(shí)施的策略和解決方案；l 創(chuàng)建業(yè)務(wù)架構(gòu) —— 業(yè)務(wù)集成藍(lán)圖；l 專注于 “業(yè)務(wù)能力 ”的提供；l 工作安排階段化；l 用歷程管理方法建立變革的支持、領(lǐng)導(dǎo)和歸屬。 安盛咨詢業(yè)務(wù)集成方法論