【文章內容簡介】 括為以下幾個方面：l 依靠利潤進行發(fā)展l 贏利是第一目標，產品銷售現購現付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質產品和服務而不是降價來擴大市場份額，將大部分利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款。l 自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理。l 致力于創(chuàng)新 l 開發(fā)真正代表技術進步的產品，并努力領會顧客的 潛在需求， 生產了數以千計的革新產品 。l 把現有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術重點開發(fā)。 l 傾聽顧客的意見 l 為顧客服務的思想，首先表現在提出新的思路和技術，在此基礎上開發(fā)有用的重要產品。 l 對人的信任 l 一個組織要實現最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現有最能干的人負責組織內部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業(yè)里，必須實行和保持一項持續(xù)的教育計劃，并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關重要的是要在公司內創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認。167。 惠普既強調團隊協作，又容忍個人的不同需要 。167。 發(fā)展獨特的公司文化 。216。 組織的擴展 167。 在迅速擴展的公司里，組織結構必須頻繁變動以適應市場變化的需要。167。 惠普致力于各事業(yè)部之間的協調效應，以實現公司協調發(fā)展的目標。216。 組織的管理167。 惠普的 “目標管理 ”（ MBO） 政策：通過明確提出總目標并取得一致意見，使人們能靈活地以他們認為最合適完成其職責的方式去致力于實現那些目標。167。 走動式管理（ MBWA ， 或稱現場管理法）。167。 “開放式管理 ”政策旨在建立相互信任和理解，員工們可以自由表達他們的思想、意見和問題。167。 經理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經理的能力作出評估，最成功的公司都有從內部提拔人員的做法。 216。 對社會的責任 惠普之道 松下的水壩式經營法 l 水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經常保持必要的用水量。 企業(yè)也需要有這種調節(jié)和運用的機制，才能穩(wěn)定發(fā)展。如果公司的各部門都能象水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是 “水壩式經營 ”的觀念。在企業(yè)中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。 l 松下特別強調水壩式經營是基于正確的估計，事先保留 10％或 20％的準備。 l 松下同時認為，除了有形的經營水壩，還有更加重要的 “心理水壩 ”，也就是企業(yè)經營者要具有水壩經營觀念。如果能以水壩意識去經營，就會根據各個企業(yè)的具體情況而擬訂不同的水壩式經營方法。本田的管理模式 l 一、充分尊重個人，公平合理授權 l 在對本田職工進行的一項關于 “本田精神的核心是什么 ”的問卷調查中，回答順序分別是獨創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。 l 二、一人一事，自由競爭 l 一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人有自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發(fā)領域，把競爭機制引進公司內部。 l 橫向型組織、項目攻關制度 l 三、造就獨創(chuàng)型人才 l 引進合理化建議制度 l 建立 “新設想工作室 ” l 舉辦違反常規(guī)作品的展覽會 l 四、顧客滿意第一的原則 l 在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。 l 本田的管理模式是一個完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學思想下的和諧統(tǒng)一。 彼得原理 l 內容：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位 。l 每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。 l 每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（ PQ） 為零。JIT生產方式 l 準時生產（ JustInTime， 簡稱 JIT） ： 多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式 。l JIT生產方式的基本思想是 “只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品 ”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。 JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。l 看板系統(tǒng)是 JIT生產現場控制技術的核心，但 JIT不僅僅是看板管理。 l JIT的目標：l 廢品量最低（零廢品）。 JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。l 庫存量最低（零庫存）。 JIT認為，庫存是生產系統(tǒng)設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。l 準備時間最短（零準備時間）。 準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。l 4．生產提前期最短 。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。l 5．減少零件搬運，搬運量低。 零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。l 機器損壞低。l 批量小。 l JIT對產品和生產系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面：l 在當今產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。l 盡量采用成組技術與流程式生產。l 與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到 JIT供應原材料及采購零部件的目的。 l 在 JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有： （ 1）模塊化設計；（ 2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；（ 3）設計時應考慮易實現生產自動化。 l JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業(yè)之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。 l JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間。l JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設備。 l JIT強調全面質量管理。l JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率。JIT生產方式 Lifo管理系統(tǒng) l Lifo全稱為 Lifeorientation， 即人生取向，又被稱作 “長處管理策略 ”。 其基本理論核心是： 通過辨認個人的長處和取向，來確定自己是何種人，了解自己的長處，從而達到建設性地運用自己的長處，使自己變得更有效能。 l LifO系統(tǒng)中關鍵性的觀點：一個人事業(yè)的成功與否取決于他能否管理自己的長處 。l 杜拉克認為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度。管理各種資源的 “管理者 ”應該選定目標，朝著目標不斷地前進，并在未能達到預定成果時改變或調整努力方向。l 羅杰斯發(fā)現，試著去了解和接納另一個人，比單純地去改變別人，更能激發(fā)對方改變和發(fā)展自己的愿望。 l LifO的核心是一份特別設計的問卷，它能辨認并量化對方人生目標的態(tài)度或取向，并找出它們和四個 Lifo行為風格的關聯性。 l 卓越型：卓越型的人生目標是 “被看成是一個有回報和有價值的人 ”，他的基本取向通常是 “如果我認真負責，并且明確顯示自我價值，那么我不必要求也會得到獎賞。 ” l 卓越型的優(yōu)點是為他人著想、理想化、謙虛、信賴、忠誠、接受性強、追求卓越、合作。但當這些優(yōu)點過度發(fā)揮時，就會相對出現否定自己、空想、輕信、愚忠、被動、過度投入、完美主義及盲從等特點。 l 行動型：行動型的個人目標是 “被看成是一個主動而有能力的人 ”，他的基本取向是 “如果我想要事情發(fā)生，我必須使它發(fā)生 ”。 l 行動型的優(yōu)點是反應快、自信、求變、遇事質疑、強而有力、有競爭性、富冒險精神、堅持且急切，但這些優(yōu)點過度發(fā)揮時，則出現善沖動、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強、沒耐性。 216。 理性型：理性型的人目標是 “被看成是客觀而合理的人 ”，他的基本取向是 “我必須維持我現有的一切，并運用現有的資源，謹慎而有條理地以過去的基礎建設未來 ”。這類風格經常是獨善其身，而對一切事情以理性客觀的標準來衡量，他的想法經常是 “如果每個人都能理性，就不須管別人 ”，因此相當重視游戲規(guī)則。 167。 理性型的優(yōu)點是堅韌、踏實、善于盤算、保留、講求事實、有原則、周全、做事講求方法、具有分析能力且穩(wěn)健，相對缺點是墨守成規(guī)、缺乏想象力、吝嗇、難溝通、易受限于資料、固執(zhí)、學究式的苦心勞神、挑剔及過分小心。 216。 和諧型：和諧型的個人目標是 “被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人 ”，他的基本取向是 “只有在我能先滿足別人的需求和情感時，我才能期望得到獎勵 ”。和諧型通常非常重視別人的要求 167。 和諧型的優(yōu)點是善于變通、有實驗精神、善于應對、熱忱、機敏、適應力強、擅長交際、優(yōu)秀的談判者、具幽默感，相對缺點是前后不一致、漫無目標、阿諛奉承、過于遷就、沒有定見、易妥協、輕佻。 ? LifO的精髓在于：它通過問卷方式，使你更了解自己和別人的風格和長處，通過一套訓練課程，使長處的應用和效果有大幅度的改善；它是要發(fā)展和管理既有的長處，而不是要試著去進行改變個人的進程。它認為，所有的風格都能有所貢獻，所以每個人的目標應放在如何視情況而有效運用適當的風格。 ? 通過 LifO獨有的評量問卷、應用課程、個人咨詢輔導和企業(yè)發(fā)展應用等手段，企業(yè)和其員工可以得到具體的幫助 。Lifo管理系統(tǒng) IBM的過程質量管理 l IBM的過程質量管理的基礎是一個為期兩天的會議，所有小組成員都在會議上參與確定項目任務及主次分配。具體的步驟如下： l 建立一個工作小組。 l 召集開一個為期兩天的會。 l 寫一份關于任務的說明。 l 進行頭腦風暴式的討論，組員將所有可能影響工作小組完成任務的因素列出來。每個人都要貢獻自己的想法，在討論過程中不允許批評和爭論。l 找出重要成功因素（ CSFS）， 這些因素是工作小組要完成的具體任務。l 列重要成功因素表有四個要求：（ 1）每一項都得到所有組員的贊同；（ 2）每一項確實是完成工作小組任務所必須的；（ 3）所有因素集中起來，足以完成該項任務；（ 4）表中每一項因素都是獨立的 —— 不用 “和 ”來表述。 l 為每一個重要成功因素確定業(yè)務活動過程。 l 用下列標準，評估本企業(yè)在現階段執(zhí)行每一業(yè)務活動過程的情況： A=優(yōu)秀； B=好； C=一般； D=差； E=尚未執(zhí)行。 l 填寫優(yōu)先工作圖。 l 先將業(yè)務活動過程按重要性排序，再按其目前在本企業(yè)的執(zhí)行情況排列。以執(zhí)行情況（質量）為橫軸，以優(yōu)先程度（以每一業(yè)務活動相關的重要成功因素的數目為標準，涉及的數目越多，越優(yōu)先）為縱軸，在優(yōu)先工作圖上標出各業(yè)務活動過程。然后在圖上劃出第一、二、三位優(yōu)先區(qū)域。 l 后續(xù)工作。 l 檢查組員是否改進了分配給他的業(yè)務過程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再開過程質量管理會議來修改任務、重要成功因素或業(yè)務活動過程表的內容。 凱利的歸因模型 l 歸因（ attribution） ， 就是指觀察者為了預測和評價人們的行為并對環(huán)境和行為加以控制而對他人或自己的行為過程所進行的因果解釋和推論。l 人們行為的原因提出包括內部原因和外部原因兩種。l 內部原因是指個體自身所具有的、導致其行為表現的品質和特征，包括個體的人格、情緒、心境、動機、欲求、能力、努力等。l 外部原因是指個體自身以外的、導致其行為表現的條件和影響，包括環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。 l 三維歸因理論，也稱為三度理論：人們對行為的歸因總是涉及三個方面的因素（ 1）客