【正文】 司發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，設(shè)計公司級、部門和核心崗位的定量關(guān)鍵業(yè)績指標體系，選擇評估手段，并與決委會一起確定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值 ?協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關(guān)鍵業(yè)績指標的定性補充 ?協(xié)助職能小組成員設(shè)計其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項 ?設(shè)計績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的績效管理觀 ?設(shè)計集團績效管理體系整體架構(gòu) ?組織決委會及職能小組進行關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）設(shè)計的培訓 ?設(shè)計集團公司各層級及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 ?設(shè)計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對接方案 ?制定績效管理制度和相關(guān)流程 ?專題研討會 ?培訓及深入輔導 ?績效管理模式研討 ?研究關(guān)鍵成功因素 ?研究關(guān)鍵業(yè)績指標 ?案例標桿 工作成果 ?《 愛仕達電器績效管理體系設(shè)計方案 》 62 華彩咨詢認為績效管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度績效目標；簽定績效合同 個人績效目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控績效的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績效指標 進行嚴格客觀的績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 ? 基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 ? 總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負責的合同 ? 跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估 ? 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責任部門對績效的監(jiān)控的支持 ? 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 經(jīng)營計劃 /預(yù)算程序 人力資源管理程序 63 第二步：薪酬激勵體系設(shè)計 運用結(jié)構(gòu)化設(shè)計的方法，體現(xiàn)薪酬體系的結(jié)構(gòu)化、科學性、合理性 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?基于組織體系設(shè)計，以愛仕達電器的人力資源戰(zhàn)略及政策為指導，依據(jù)價值創(chuàng)造程度，設(shè)計公司的結(jié)構(gòu)化的薪酬激勵模型 ?經(jīng)與決委會協(xié)商，如有必要，設(shè)計核心骨干員工的長期激勵模式 ?與績效管理相掛鉤，制定出能促進公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度 ?以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設(shè)計結(jié)構(gòu)化的薪酬管理體系 ?薪酬結(jié)構(gòu)和比例設(shè)計 ?職種薪等區(qū)間 ?薪點表設(shè)計 ?薪酬制度設(shè)計等 ?解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工的激勵重點等問題 ?專題培訓會 ?專題研討和指導 ?文案研究 ?市場信息的獲取 ?案例標桿 工作成果 ?《 愛仕達電器薪酬激勵體系方案 》 64 華彩咨詢將與愛仕達電器在薪酬分配的根本目的方面進行研討 營造響應(yīng)變革和實施變革的變化 培育和增強企業(yè)的核心能力 支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 強化企業(yè)的核心價值觀 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 薪酬分配的根本目的 ?企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題 短期激勵與長期激勵的矛盾 老員工與新員工的矛盾 個人與團體的矛盾 ?通過各種分配形式的設(shè)計來強化核心價值觀 ?考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團隊協(xié)作考核權(quán)重 ?根據(jù)員工對戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值 ?基本價值點： 外部競爭性 內(nèi)部公平性 ?通過適當?shù)膬r值分配來培育和強化核心能力 ?核心能力有：市場響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等 ?企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進行變革，變革會帶來阻力，應(yīng)在價值分配上應(yīng)鼓勵和引導員工的變革行為 內(nèi)容 愛仕達的措施 ?短期激勵與長期激勵兼顧，對愛仕達核心員工予以長期股權(quán)激勵 ?對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵手段 ?將個人績效與部門、公司績效掛鉤 ?塑造一種積極的核心價值觀 ?強調(diào)一種績效導向的核心文化，將資金比例適當放大 ?考核要素的權(quán)重與核心價值觀相協(xié)同 ?以戰(zhàn)略為導向設(shè)計考核要素和目標值 ?在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性 ?分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計未來核心能力群，并以之培育和增強愛仕達的核心能力 ?以本次管理整合為起點，設(shè)計變革導向型考核要素，鼓勵和引導員工的變革行為 65 第三步：招聘培訓管理體系設(shè)計 根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的未來人才戰(zhàn)略提供支持 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?華彩將以愛仕達電器的戰(zhàn)略方向為依據(jù)，設(shè)計完備的招聘、培訓管理體系，與公司相應(yīng)的人力資源管理模塊相 聯(lián)接 ?設(shè)計愛仕達電器的招聘、培訓管理體系 ?專題研討會 ?流程研究 ?專業(yè)調(diào)研 ?案例標桿 工作成果 ?《 愛仕達電器招聘、培訓管理體系方案 》 66 招聘方案的選擇 工作分析 薪酬計劃 人員預(yù)測 外部預(yù)測 內(nèi)部預(yù)測 兩者比較 招聘方案 內(nèi)部 HR 政策 外部組織 戰(zhàn)略 100264 575部門需要人數(shù) 外部招聘 人數(shù) 可能內(nèi)部招聘人數(shù) 可能流失人數(shù) (升 級 ,轉(zhuǎn)換和離職 ) 部門現(xiàn)有人數(shù) 我們是否能保證招到 26位素質(zhì)高的員工？我們在明年的四個季度中每個季度應(yīng)招多少人？ 示例 67 華彩的培訓管理體系建立流程 ?發(fā)展與戰(zhàn)略職能分解 ?職務(wù)劃分與發(fā)展通道 ?資格標準建立 ?培訓規(guī)劃 ?招聘 ?并購 ?內(nèi)部調(diào)整管理 ?適應(yīng)戰(zhàn)略的培訓目標、策略 ?績效分析 ?組織績效 ?績效目標 ?培訓優(yōu)先與重點 ?課程體系設(shè)計 ?課程內(nèi)容 ?培訓成本 ?培訓師 ?培訓時間 ?培訓渠道發(fā)展 ?培訓方案 ?培訓平臺 制定培訓規(guī)劃 服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 服務(wù)于績效發(fā)展 課程體系建立 培訓咨詢分析 培訓方案與平臺建立 內(nèi)容 68 階段六：項目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃 第一步 變革方案培訓、模擬及實施 第二步 項目結(jié)案 69 第一步：變革方案的培訓、模擬、實施及調(diào)整 方案設(shè)計在試點企業(yè)進行試運行，通過推模小組的運作在其余子公司進行推廣 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?設(shè)計愛仕達公司企業(yè)咨詢項目方案操作指導建議書，制定本階段時間進度表，組織多場變革方案培訓會，對愛仕達公司各層員工進行方案講解、情景化模擬和答疑 ?配合公司進行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點并采取措施 ?對公司高中層管理人員進行變革管理、領(lǐng)導力建設(shè)、管理技術(shù)提高等相關(guān)培訓 ?梳理和影響公司高層的心理架構(gòu) ?與決委會、職能小組一起推動變革方案的實施 ?在實施過程中，據(jù)客觀情況對方案進行個性化微調(diào) ?設(shè)計變革方案操作指導建議書 ?變革方案講解、情景化模擬和答疑，并在實施過程中予以輔導，確保愛仕達公司員工對變革方案能夠貫通知－會－用的聯(lián)接 ?在方案實施過程中進一步對方案進行個性化微調(diào) ?帶出一支公司內(nèi)部顧問團隊 ?以臺州愛仕達電器公司為試點，通過推模小組的運作在其余子公司推廣 ?專題研討會 ?流程研究 ?專業(yè)調(diào)研 ?案例標桿 工作成果 ?《 變革方案操作指導建議書 》 、 《 推模小組操作方法 》 70 第二步：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?在整個項目服務(wù)期截止前，華彩咨詢將提交項目手冊，并與愛仕達公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。深化工作是華彩咨詢提供的先進管理理念、管理方法在愛仕達公司中生根發(fā)芽的保障 ?將過程中所有事項進行交接，以確保愛仕達公司在未來能夠深化這一體系 ?完成項目結(jié)案文件匯編 ， 以助行政需要及參考 ?交接所有與此項目相關(guān)的文件 ?確定后續(xù)工作計劃 ?將工作進行整體交接 ?會議研討 ?項目結(jié)案典禮 工作成果 ?《 項目結(jié)案文件匯編 》 、 《 深化改革建議 》 71 Ж 項目背景 Ж 華彩對愛仕達及行業(yè)的基本認識和初步分析 Ж 愛仕達所面臨的問題與契機 Ж 咨詢項目的整體解決思路 Ж 項目具體操作階段 ? 階段一：項目啟動及企業(yè)現(xiàn)狀診斷 ? 階段二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計 ? 階段三：公司集團整體管理模式設(shè)計 ? 階段四：公司組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 ? 階段五：公司人力資源管理體系設(shè)計 ? 階段六：項目結(jié)案及后續(xù)工作規(guī)劃 Ж 華彩咨詢簡介 目錄 72 ? 華彩咨詢 – 華彩咨詢擁有 8年的中國企業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)驗，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略思考的修煉伙伴， 2023年 ,2023年連續(xù)被中國企業(yè)聯(lián)合會評為 中國十佳管理咨詢公司 （含外資咨詢公司） – 華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務(wù) – 我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序 (括：項目進行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關(guān)知識與客戶維持工作伙伴關(guān)系等 )配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點事項，向客戶傳授知識與技術(shù)。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成 – 華彩與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟回報，而且可以籍此掌握和采用更有效的營業(yè)方針、技巧和科學的思維方法。華彩所承擔的顧問項目均以解決客戶的實際問題為特征和目的 ?華彩咨詢主張用咨詢的手法進行企業(yè)管理 – 華彩咨詢提供的專業(yè)服務(wù)不僅是為客戶提供有效合適的解決方案，更是在服務(wù)過程中將咨詢公司這套思考問題、分析問題、解決問題以及實施變革的這種能力傳授給我們的客戶。因此華彩咨詢在從業(yè)以來一直堅持為客戶提供雙重價值的服務(wù) ——企業(yè)內(nèi)部顧問的教練 73 華彩咨詢的咨詢項目實施過程管理 企業(yè)研究變革 華彩變革管理 鞏固變革 ，發(fā)現(xiàn)顯性及隱性問題 方案 的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽扯面大小，介入深度 中達成共識 ，進行問題及需求描述 ，并形成一個解決方案，細化出工作量，并做出預(yù)算 約定 伍 ，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法及面臨的困難，排除的方法 ，利用媒體宣傳變革過程 ，隨時召開項目特別會議，討論糾偏及補救措施 ，并力圖傳達決策層的決心 訓，保持全局的掌控和依賴 74 華彩咨詢服務(wù)的變革系統(tǒng) ?華彩咨詢從業(yè)以來的服務(wù)經(jīng)驗證明，個性化解決方案的產(chǎn)生并推動、落實，必須在提供具體咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個性化并達成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高 客戶提出咨詢課題 華彩根據(jù)課題和診斷結(jié)果 ， 改變客戶心理架構(gòu)（ 領(lǐng)導人及高管層之間的心智模式 ） 改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個性化并推動 改變心智模式客戶運作個性化的解決方案 研究客戶物理架構(gòu)解決方案 （ 如戰(zhàn)略規(guī)劃 、 營銷管理 、 企業(yè)文化 、 業(yè)務(wù)流程 、 組織架構(gòu)等 ） 輸入 輸出 華彩咨詢變革系統(tǒng) 75 強強聯(lián)手 創(chuàng)造雙贏 謝 謝