【正文】 度，但近期也開始積極探索 ?看好房地產業(yè)，同時發(fā)現(xiàn)聯(lián)想 60%以上的員工有購房需求 —— 這促成了最后進軍住宅領域的決定 ?寫字樓雖然收益穩(wěn)定，但回收時間長，如果等做完寫字樓再回頭做住宅，可能已經錯過住宅開發(fā)的黃金時期” ?以北京為主，積極拓展 3— 4個二線城市 ?目前在北京、武漢、重慶、長沙等城市已陸續(xù)推出代表樓盤 ?聯(lián)想是國際品牌，作為聯(lián)想旗下的支柱企業(yè)，就必須向全國發(fā)展。不能只蝸居一地做幾個項目掙點錢 ?聯(lián)想地產要想成為聯(lián)系的支柱產業(yè)，就必須向全國發(fā)展，走全國性的品牌開發(fā)商之路 — 51 — 融科智地從寫字樓拓展到住宅、異地擴張的過程 ?融科智地詳細計劃了選取二線城市的標準、進入方式、時間節(jié)點、投資量、人員配備等多個問題。 ?2023年非典過后，融科智地分派員工到初選出的 8個城市去做調研。調研的內容包括當地房地產市場狀況、城市規(guī)劃、風土人情、社會歷史文化以及與當地政府建立初步關系，在當地發(fā)展商業(yè)人脈。每個員工都吃住在當地幾個月，以求全面了解當地情況。 ?最后融科智地確定了北京、重慶、長沙、武漢作為優(yōu)先發(fā)展的城市。在這 4個城市中耗資 20多億元，購入約 200萬平方米的土地。 通過合作，從寫字樓進軍住宅開發(fā) 與順馳合作開發(fā) ： 2023年年底，與順馳集團成立合資公司，融科智地占有 40%的股權，合作開發(fā)了天津瑞景居住區(qū)，獲利達到了公司理想預期值 與中關村科學城改造合作開發(fā)紫金長安項目 ，聯(lián)想控股是中關村科學城的股東之一，融科智地因此派出了從市場策劃到產品研發(fā)、綜合管理、投資控制、銷售執(zhí)行的強大隊伍入駐紫金長安 獨立開發(fā) ： “ 單干”的時機成熟，融科智地的隊伍在成功運作完紫金長安一期后即撤出，全力以赴投入到融科 橄欖城的開發(fā)中，在北京、重慶、武漢、長沙四地布局成網，以融科為品牌的項目相繼出爐 提前籌備，跨區(qū)域擴張 — 52 — 融科智地的區(qū)域擴張戰(zhàn)略：“順馳 + 萬科”模式，重點區(qū)域布局，單個城市做深做透 ?順馳的經驗 ：原來集中在天津發(fā)展，把天津這個城市做透，收獲頗豐，天津房地產銷售額總共幾百億元，順馳就占了 70多億 ?萬科的經驗 ：是目前國內最好的房地產品牌企業(yè)，它的模式就是產品模式化向全國擴張 ?融科的模式 ：“順馳 +萬科”的模式，集中在幾個城市，把這幾個城市做透，然后以這幾個城市為基點向全國擴張。 北京 重慶 武漢 長沙 融科智地的區(qū)域擴張戰(zhàn)略 — 53 — 住宅業(yè)務的三階段業(yè)務規(guī)劃：區(qū)域布點 —— 由點及面 —— 借助資本迅速跨越 選擇北京、重慶、武漢、長沙等進行戰(zhàn)略布點 通過資本市場上市或者與其他企業(yè)合作實現(xiàn)跳躍式增長，解決企業(yè)發(fā)展的資源問題，使企業(yè)做的更大 線形增長，在現(xiàn)有四個城市的基礎上，由點及面發(fā)展 第一階段 第二階段 第三階段 — 54 — 面對人才緊缺的現(xiàn)狀，融科智地主要通過現(xiàn)有人員的加速學習、引進核心人才等，滿足業(yè)務發(fā)展需要 人才瓶頸的緩解 原有人員 ：聯(lián)想早期大規(guī)模建廠房時積累下來的一批建筑和房地產規(guī)劃人才吸納進入融科智地 外部精英 ：更多的是依靠“挖腳”，以具有吸引力的激勵機制吸引到合適的優(yōu)秀人才 學習和不斷總結 ：融科智地曾經參加過由朱凌波參與組織的房地產培訓班，每次上課都會密密麻麻記上十幾頁筆記，課間還追著老師不停提問?！耙运麄冊诠緭蔚穆殑?，還能這樣勤學好問，在一般企業(yè)的高管中比較少見?！? — 55 — 融科智地遵循聯(lián)想的客戶理念，非常重視產品能力的打造 在融科智地的邏輯中 ， 思考樓盤的目標消費者究竟需要什么樣的產品是核心內容 ， 在這樣的思路指導下 ， 融科橄欖城一期僅在戶型方面就進行了 70多次的修改 。 “ 每一次修改都是包括我在內的研發(fā)團隊與設計單位共同進行的 。 ”鄭志剛對記者說 ， “ 每一次修改 ， 我們都是站在未來業(yè)主的角度上考慮 ， 現(xiàn)在的戶型還有哪些缺陷 ， 還能不能更實用 。 ” 在一期銷售十分成功的情況下 ， 橄欖城二期依然繼續(xù)對產品進行修改與完善 ， 試圖每一個細節(jié)都滿足市場消費者的需求 。 例如 ， 為了減少樓高對于人的壓抑感 ， 特意將設計調整成了 “小短板 ” 和 “ 三單元 ” ， 同時通過拉大樓間距來稀釋樓高帶來的壓抑感 ， 在融科橄欖城中 ，最大的樓間距已經達到 150米 。 精心打造產品 ， 換來的自然是客戶對產品的認可 ， 而對產品的認可也造就了融科的品牌口碑 融科人遵循聯(lián)想一貫的 “ 以客戶需求為導向 ，以客戶體驗貫穿產品設計 、 銷售 、 服務全程 ”的開發(fā)理念 ， 力爭實現(xiàn) “ 科技與生活的完美融合 ， 讓生活永遠充滿聯(lián)想 ” 。 在 “ 融科橄欖城” 規(guī)劃中 ， 充分考慮了城市界面 ， 面對中央公園的樓體設計為偏轉 ， 其它為正南正北；樓盤間距達 90－ 120米 ， 進深僅有 － ；為了增加整個社區(qū)的 “ 綠肺 ” ， 預留 ㎡的集中綠地 。 “ 融科 橄欖城 ” 在產品設計上充分強調了產品與新興中產階層消費品位和人文性格的融合 ， 在充分研究市場調研數據和深入挖掘潛在客戶需求的前提下 ， 為消費者提供了豐富而理想的產品選擇 。 項目戶型以 135－160㎡ 的三室兩廳兩衛(wèi)和 95－ 120㎡ 的兩室兩廳兩衛(wèi)為主 ， 輔以少量的四室和躍層 。 所有戶型都是大面寬采光 ， 確保明廚明衛(wèi)和雙廳 。 餐廳緊鄰廚房布局 ， 保證了人居生活的最佳品質 。以客戶眼光 、 客戶價值角度為客戶著想 ， 為 “融科橄欖城 ” 信心的保障 。 — 56 — 融科置地的成功緣于專注與專業(yè)，其獨特之處：三有三獨立 三有 三獨立 有獨立的公司發(fā)展戰(zhàn)略 有獨立的專業(yè)團隊 業(yè)績表現(xiàn)也是獨立的 有資金實力 有聯(lián)想的知名度做依托 有深厚的文化積淀 — 57 — 導讀 ? 房地產業(yè)外部環(huán)境分析 ? 房地產業(yè)典型企業(yè)分析 – 凱德置地 – 融科智地 – 中糧地產 – 華潤置地 – 萬科 – 金地 ? 海爾房地產內部資源與能力分析 — 58 — 萬科簡介 萬科企業(yè)股份有限公司成立于 1984年 5月，以房地產為核心業(yè)務，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至 2023年 12月 31日止，公司總資產 485億元， 2023年公司銷售收入 ，凈利潤 ，同比分別增長 %、 %；實際納稅稅金 元，比 2023年增長約 83%。至此，萬科成為中國首家銷售額突破兩百億元的房地產企業(yè) 。 萬科于 1988年介入房地產領域， 1992年正式確定大眾住宅開發(fā)為核心業(yè)務， 截至2023年底，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州、天津、沈陽、成都、武漢、南京、南昌、蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、昆山、中山、東莞、佛山、長春、大連、鞍山，目前萬科業(yè)務已經擴展到 20個大中城市，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣區(qū)域三大城市經濟圈及其它重點城市為中心的發(fā)展策略。憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，公司樹立了住宅品牌，并為投資者帶來了穩(wěn)定增長的回報。 萬科推崇工廠化的生產方式，從建立 《 萬科住宅使用標準 》 、 《 萬科住宅性能標準 》等一系列的標準開始，拿地、設計、采購到建造等一系列業(yè)務流程都為適應”工廠化“住宅生產的要求而進行調整。目前已經形成多個標準住宅版本，已經有超過 12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產裝配，在住宅性能標準方面的創(chuàng)新超過 60項 。 基本情況 — 59 — 萬科致力于成為“中國房地產行業(yè)的持續(xù)領跑者”， 2023年銷售額達到 1000億元，年平均增長率 30% Vision 愿景 ： 成為中國房地產行業(yè)的持續(xù)領跑者 市場目標 ： 萬科將繼續(xù)聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域為核心的城市經濟圈，堅持普通住宅為主的開發(fā)方向。進一步加大資源整合力度，充分發(fā)揮合作伙伴的優(yōu)勢，提升自身行業(yè)資源整合樞紐的地位 。 效益和增長目標 ： 每年保持 30%的穩(wěn)健增長，到 2023年， 年銷售額達到 1000億元 ，年利潤100億元，凈資產收益率達到 20% 管理目標 ：進一步完善客戶導向的經營管理體系，推進產業(yè)化進程，實施精細化管理。積極尋找戰(zhàn)略合作機會，擴展多元化融資渠道。 — 60 — 萬科 1000億元戰(zhàn)略目標的分解：需要房價、周轉速度、資金、住宅工業(yè)化水平等諸多因素的保障 銷售收入 = 1000億元 =銷量 X 價格 =1400萬平米 X 7000元 開發(fā)規(guī)模：年竣工量 1700萬平米 需要同時運作 170個項目（按每個項目平均每年 10萬平米計算），擁有 56千萬平方米以上的土地儲備，若按照目前開發(fā)一體化的模式擴張，需要 8500人 保持房價：聚焦房價最高和規(guī)模最大的城市 ，預計未來 6～ 8個重點城市將占據 65%左右的份額，單個城市需要同時運作 10個以上項目、年竣工 150萬平方米以上 加快周轉速度 ： 若開發(fā)周期從目前的2年縮短 3個月，則開發(fā)規(guī)模將提高 10%以上 住宅產業(yè)化 ：采用工業(yè)化方式，則可以將生產周期從 2年縮短到 6～ 12個月，效率成倍提高，可以使整個開發(fā)周期降低 30%到50% 并購和合作： 是實現(xiàn)迅速增長一條路徑，但必須選擇那些擁有土地或客戶資源、核心技術，在特定的細分市場居于領先地位的品牌企業(yè) 增強資金運作能力 ： 必須不斷擴大資本規(guī)模，以萬科為例，未來 10年，總的權益融資規(guī)模需要達到 140億元，有息債務期末余額平均為 160億元 專注于產品研發(fā)、設計和前期策劃等核心環(huán)節(jié) ，建立精干的投資、財務和品牌管理系統(tǒng)，同時需要建立起有效分權的體系，降低總部管理人員需求，從而人員規(guī)模將大幅降低 40%，預計到 2023年可控制在 5000人左右 — 61 — 萬科的戰(zhàn)略定位：專注于住宅開發(fā)，以中端產品為主，聚焦三大經濟圈 ?專注于住宅開發(fā) ：繼續(xù)走專業(yè)化道路、繼續(xù)專注于住宅業(yè)務，仍將是萬科未來十年惟一的選擇。過去 20年，萬科完成了從業(yè)務多元化到專業(yè)化的調整，這是第一次專業(yè)化；在未來十年，萬科將自己定位于精細化，就是在所專注的住宅領域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這是第二次專業(yè)化 商業(yè)模式定位 ?基本不做商業(yè)地產 ?以中高檔、中檔、中低檔住宅產品為主，根據市場情況介入低檔產品 ：未來新增的項目儲備中，希望 大部分 是中高檔、中檔、中低檔產品，而不是高檔產品；對低檔產品的介入力度也主要看政府的土地供應情況，如果政府推出指定建設普通商品房的地塊，萬科也會積極參與 產品定位 ?聚焦三個經濟圈：珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣地區(qū) 。其中，萬科最看重五個城市：深圳、廣州、上海、天津和北京，未來幾年尤其要加大對環(huán)渤海區(qū)域的投資 ?其他重點的二線城市為輔 區(qū)域定位 — 62 — 2023年， 5大核心城市占萬科銷售額總量的比例達到 60%，其中，深圳所占比例約 21% 萬科0 6 年各地銷售額分布（億元）1760 10 20 30 40 50佛山杭州鞍山長春中山南昌南京東莞蘇州成都大連無錫沈陽武漢北京廣州天津上海深圳5大城市銷售額占總量的比例達到 61%，與上年持平；其中，深圳占 14%，比上年降 7%； 萬科在完成珠三角、長三角兩個區(qū)域的布局后，重拳出擊天津等，進而徹底完成環(huán)渤海戰(zhàn)略布局。 數據來源：萬科公司資料、北大縱橫分析 — 63 — 萬科的擴張戰(zhàn)略：從“隨機”到“有選擇”地擴張，從點到面，從“全國性布局”到“做大區(qū)域中心” 第一階段： （ 90年代初期） 隨機擴張 ? 提出了跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，1991年進入上海，開始進行跨地域經營 ? 當時隨機選擇了歷史上發(fā)展比較快、人口比較密集的中南部地區(qū) 第二階段： （ 1998年 2023年） 全國性布點 ? 開始有目的地選擇人口在100萬以上、經濟發(fā)展快速的大城市 ，這些城市基本沿著線形分布 ? 加快城市擴張和跨地域經營布局，將業(yè)務擴張到南昌等大城市 第三階段： （ 2023年 目前） 聚焦三大經濟圈 ? 開始從城市帶的角度考慮選擇跨區(qū)域發(fā)展的布局 ? 03年主要集中在珠三角， 04年投資重點是長三角， 05年開始著力加強環(huán)渤海地區(qū)，初步完成“ 3＋ X”的區(qū)域布局 ?開始從“做大”向“做強”轉變， 06年設立深圳、北京、上海三大區(qū)域中心公司 ，從“全國性戰(zhàn)略布局”向“做大區(qū)域中心”轉變 — 64 — 組織和管控方面，萬科 2023年前采用“總部 城市公司” 二級架構， 05年增加了區(qū)域中心公司；總部 /區(qū)域中心高度集權，實行標準化管理 ?采用“集團總部 —— 市級公司”的二級架構 ?集團總部設置工程管理部、規(guī)劃設計部、資金管理中心、企劃部、審計部等職能部門，