品牌定位的方法和工具-資料下載頁
2025-02-06 21:54本頁面
【正文】 1906年 至今 1961年 可口可樂已經(jīng)創(chuàng)立 21年，百事可樂創(chuàng)立僅8年。 百事可樂堅持低價戰(zhàn)略，淪為“廚房可樂”，而可口可樂已成為“地球上最友好的飲料” 百事可樂三次宣告破產(chǎn)，三次懇求可口可樂公司收購，對方均未接受。 百事可樂堅持推廣“新一代”、“年輕人”戰(zhàn)略，在區(qū)域市場（中國市場）銷量超過了可口可樂 。 百事可樂營銷戰(zhàn)略突變：“跟著走” —— “對著干” 可口可樂 百事可樂 傳統(tǒng)的、老牌的可樂 . 年輕的、新的可樂 茅臺不五糧液 ? 對立面戓略的要義： ? 市場中已經(jīng)有領先者，最佳的策略就是：成為其對立面 ? 基于茅臺的歷叱積累和特殊歷叱地位 “ 最好的白酒 ” ， 在高檔酒中代表 傳統(tǒng)、瓷瓶包裝、醬香型、口味濃、入口辣 ? 五糧液： 現(xiàn)代、玻璃瓶包裝、濃香型、口味淡、入口順 ? 營銷是一場“對著干”的戓爭，而非一場“比著干”的戓爭。你的競爭對手叧有一個最薄弱的地斱（這個地斱通常也就在它最強的地斱），你市場的最大努力就是集中優(yōu)勢力量對準其處，發(fā)出致命一擊。這就是對立法則的精髓。 （ 6） . 聚焦法則 —— 案例 盲目的產(chǎn)品線延伸 盲目的多元化擴張 ?紅河卷煙廠 2023年前，集中資源做單品牌，成為全國第二大卷煙品牌、 之后，重金投入產(chǎn)品線延伸，七八個系列十幾個產(chǎn)品 ?汾酒 集團老總說“ 700余個品種，遠不能適應市場變化和滿足消費者多樣化需求。 ?海爾多元化擴張 ? 依賴冰箱，名揚天下 ?后進入醫(yī)藥領域，隨后進入保健品，餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。巔峰時期，海爾品牌延伸到十幾個品類上千個產(chǎn)品 成功之后的企業(yè) 面臨的問題 聚焦法則 —— 案例 盲目的產(chǎn)品線延伸 盲目的多元化擴張 ?紅河卷煙廠 眾多延伸產(chǎn)品自掘墻角 中低高檔市場，皆無收獲 ?汾酒 開始對產(chǎn)品體系重新梳理 ?海爾 ? 藥業(yè)一直虧損 ?其他也都虧損 ?多元化擴張非但沒有給海爾帶來新領域的競爭力、增強海爾的品牌資產(chǎn)，相反，還給海爾品牌帶來了巨大損失 現(xiàn)狀 聚焦法則 ? 大陸企業(yè)的真正出路在哪里？ ? “ 聚焦法則 ” ? 大陸企業(yè)真正的出路在于 “ 聚焦 ” 。領先的這些企業(yè)，要回到他們曾經(jīng)領先的根本：聚焦。 聚焦法則 ?在一個行業(yè)中精耕細作，垂直縱向發(fā)展 ?Dell：專注于 PC ?Intel：專注于芯片 ?微軟：專注于電腦軟件 兩個理論 ?寬而淺 ?日本富士通： PC、芯片、軟件；但在過去 20年終虧損 17億美元。 ?這樣做不能建立起一個非常專注而有效品牌的。 A 理論（ American） J 理論（ Japan） 格力的成功 ? 格力既不是最早做空調(diào)的企業(yè)，最初也沒有在技術上領先，甚至企業(yè)的地理位置也沒有處于空調(diào)市場中心，其成功在于把握了春蘭、海爾等領先者盲目品牌延伸，稀釋在顧客心智中的位置的機會，反其道而行之 ? 專注于空調(diào)領域，在顧客心目中建立起 “ 空調(diào)與家 ” 的認知，從而分解了海爾、春蘭等眾多原本處于領先的多元化品牌 ? 連續(xù) 10年銷量第一 ? 幾乎是利潤最高的家電行業(yè)企業(yè) ? 心智競爭時代，品牌的力量和產(chǎn)品的數(shù)量呈反比。延伸叧會稀釋消費者認知，削弱品牌力量；聚焦才會強化品牌。品牌就像一個洞，我們可以把它打深打透，但很難把它挪到另一個地斱。 ? 品牌延伸貌似強大，實則有害品牌形象，擾亂貿(mào)易關系，并掩蓋成本上升 。
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1