【正文】 25％ 25％ 10％ 較大的家庭 足夠的兒童活動空間 經(jīng)濟 停放車輛 遮蔽風(fēng)雨 30％ 25％ 20％ 15％ 112 個性化價值定位，然后有針對地提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù) 113 租房住宿的大學(xué)生 新婚夫婦 較大的家庭 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 客戶群 產(chǎn)品和服務(wù) 價值定位 方便、經(jīng)濟 愛情之巢、絕無 打擾、方便 歡樂之地、經(jīng)濟、 方便 寬敞、價格公道、有足夠大停車場的房子 安靜、有效管理、停車方便的房子 靠近校園、價格便宜的房子 114 客戶細分操作表 客戶類型 消費主導(dǎo) 價值觀 客戶特征 他們在哪里 應(yīng)該提供怎樣的產(chǎn)品和定位 115 ? 我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ ? 我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？ ? 我們將如何細分目標客戶群？ ? 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ ?產(chǎn)品 ? 客戶 競爭戰(zhàn)略 : 通過三維聚焦獲得競爭優(yōu)勢 ?我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ ?我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ ?我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務(wù)？ 分享時段 ? 互動： 10分鐘案例研討，分組討論， PK各組解決方案。 ? 背景：某二級城市市區(qū)內(nèi)，有兩家彼此距離不超出 500米的旅店，其中 A旅店是國家評定的 3星級賓館； B在硬件檔次和實力上僅為 2星（類似商務(wù)酒店）。整體經(jīng)濟實力 A要 B更強，但 B渴望打敗 A， B該怎么做？ ? 根據(jù)專業(yè)市場調(diào)查統(tǒng)計，客戶在選擇市區(qū)內(nèi)的旅店時，部分要素會是客戶關(guān)心的問題，經(jīng)過羅列，排出：價格、衛(wèi)生、房間大小、房間家具、餐飲場所、休閑娛樂、 24小時接待、床的質(zhì)量、安靜、建筑美學(xué)等內(nèi)容。請你代表 B旅店，細分客戶消費需求，獲取獨特客戶價值，打敗 A旅店！ 116 117 致勝之理 :知已知彼的邏輯 價值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略 知已知彼 ,百戰(zhàn)百勝 我們之所以能夠戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強大，而是我們比對方更用心 核心競爭優(yōu)勢 118 C4：Ｃ ore petence——持續(xù)之理 :憑什么獲得持續(xù)增長？ 主講 : 馬永強 119 為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？ 1926 1917 1910 1975 1908 1930 1948 1967 1984 1971 1928 1876 1847 1984 1903 1978 1988 1984 1865 1914 1876 1946 為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？ IBM與摩托羅拉的故事 : IBM在 19901993年合計虧損 47億美元，摩托羅拉最近三年虧損超十億美元為什么沒有人會認為他們會死？ 標王的故事： 從孔府宴到秦池，愛多，歷屆廣告標王，為什么我們總擔心他們活不長？ 120 不死的關(guān)鍵 ——占據(jù)客戶內(nèi)心的一個字眼 周星馳，占據(jù)了“搞笑” 百 度，占據(jù)了“中文搜索” Zippo， 占據(jù)了“防風(fēng)打火機” 奔 馳，占據(jù)了“高檔轎車” 。 各位 ??? 你，占據(jù)了什么？ 121 海爾在美國的戰(zhàn)略 海爾已第二次被 《 TW ICE》 評為最暢銷的家電品牌。美國流行大冰箱。海爾沒有向大冰箱發(fā)展，而是設(shè)計上首先本土化 ,在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計中心 ,反而做起了小冰箱。 先是帶折疊臺面的 ,又有帶電腦桌的等 .學(xué)校宿舍每個學(xué)生、每個家庭的小孩子，都可以擁有自己個人的冰箱，還不占空間。海爾獲得了巨大的成功！現(xiàn)在是美國小冰箱的第一品牌！占據(jù)了 50%的份額 . 122 百事可樂徹底對立可口可樂 ? 百事可樂以“年青一代”新可樂品類出現(xiàn)，徹底把可口可樂對立為“年老一代”舊可樂品類。 ? 兩層對立原點：一是我百事可樂是年輕一代喝的可樂，是新可樂的品類；二是喝可口可樂的人已經(jīng)“年老”了，如果你還想“年輕”的話，那么就來喝“年輕一代”新可樂品類。 ? 可口可樂再強大，也不敢說它是“年輕一代”新可樂品類，或者具有“年輕”特征的可樂，因為可口可樂太強勢 ,太正宗了，是可樂的祖宗，祖宗怎么可能年輕呢 ?最終實現(xiàn)了你是紅蘋果，那么我就是青蘋果。成為了全球第二！ 123 七喜徹底對立“兩樂” ? 可樂新舊品類都被可口可樂和百事可樂霸占了，那么七喜怎么辦呢？總不能再說自己是最最新的可樂品類吧！相反，七喜徹底與“兩樂”占據(jù)的可樂品類背道而馳。 ? 可樂品類最大的強勢是什么呢？當然是這個品類的屬性 ——咖啡因，是可樂最大的特點 ,也是最大的弱點。因為咖啡因含有“提神醒腦”的功效，七喜抓住“兩樂”這一點，徹底對立“兩樂”，把自己重新定位為“非可樂”，實現(xiàn)了你是“兩樂”是紅蘋果與青蘋果，我七喜是水蜜桃。 VS 王老吉徹底對立“假清涼飲料” ? 王老吉的品類屬性是 ——涼茶，這個是中國最具有心智認知的一個品類，與絲綢、白酒在外國人心中具有最好的評價。 ? 涼茶這具品類屬性就是具有“解毒清熱祛濕”的功效，與可樂或非可樂有天然上的分別：可樂或非可樂你喝下去，可能有暫時的清涼，而涼茶喝下去，就是真正實現(xiàn)清涼的功效，這就只有涼茶可以做到。 ? 所以，王老吉徹底地把可樂或非可樂這些飲料定位為“假清涼飲料”，而我王老吉是真正的“真清涼飲料”，自然把自己歸類到“預(yù)防上火的飲料”這個新品類上， 2023年銷售額達到 100多億，成為真正“中國第一罐”。 VS Bratz娃娃對立芭比娃娃戰(zhàn)略 芭比遇到了有“街頭美少女”、“閃亮小天后”之稱的 Bratz娃娃的空前挑戰(zhàn)。 Bratz是美國 MGA公司針對 7～ 12歲女孩兒推出的一組流行時裝娃娃，大膽挑戰(zhàn)芭比娃娃的形象。再也不是四十年來芭比那標志性的形象 —金發(fā)碧眼、甜甜的微笑，以及完美得不現(xiàn)實的身材。一改芭比娃娃端莊、高貴的完美造型，令人耳目一新。她們膚色各異，來自不同種族，著裝前衛(wèi)，熱力四射 ,有一系列不同的種族形象，擁有被稱為“絕對危險、絕對野蠻和絕對另類”的流行時尚。 2023年 1～ 10月， Bratz娃娃組合的銷售額在時裝玩偶中排名第一，芭比的“散步與游戲”系列落居第二。雖然 Bratz在整體銷售額上還無法與娃娃天后芭比相抗爭，但其驕人戰(zhàn)績卻不得不讓芭比感慨“后生可畏”。 126 VS 美泰公司(Mattel) 美國 MGA 在 Bratz出現(xiàn)之前，一種叫作“童年濃縮”的現(xiàn)象 —兒童心智年齡提前成熟，隨著年齡的增長，很快就不適合玩?zhèn)鹘y(tǒng)玩具?！耙驗橛嬎銠C、網(wǎng)絡(luò)與電視、錄像帶等信息的洗禮，現(xiàn)在許多八九歲的孩子，思想成熟度已經(jīng)像是十三四歲的青少年，所以他們對于太過孩子氣的玩具會排斥?！? 她們思想相比年齡過于成熟，不再當自己是小女孩，更加追求自我，口味變幻頻繁。 過去， 12歲的女孩子可能還會玩娃娃，可是今天洋娃娃最主要的消費群卻是 3～ 5歲的小女孩。芭比娃娃就成了一個嬰兒玩具。較大的女孩正在對它失去興趣，甚至6～ 7歲的小女孩們也被姐姐們影響了，所以芭比被疏遠起來。 127 美國 MGA 茅臺啤酒的尷尬 1. 啤酒是年青人的，而白酒是中年人的 。 2. 喝啤酒，是為了感覺爽快，刺激，順暢；喝白酒，是為了感覺品位、厚重、親情和友誼這些沉重的含義 3. 不爽的啤酒 ,有白酒味的啤酒 ,不專業(yè)的啤酒 。 4. ―茅臺”到底是一個什么類別的品牌？顧客的心目中從來沒有酒類的品牌，只有白酒品牌、紅酒品牌和啤酒品牌。 5. “茅臺”代表著的是厚重、是文化、是民族、是國家、是親情、是榮耀、是中年人的成功人士。 6. 茅臺是中國最具價值的品牌之一， 100多年的歷史，它代表了太多厚重的含義，所以在今天，它才是中國白酒領(lǐng)域的老大。這個白酒老大的位置，遙遙領(lǐng)先，是白酒中真正的王者，是白酒中的帝王至尊。在白酒行業(yè)中，它傲視群雄，它天下無敵，這才是它價值的根本。 128 分享時段 ? 互動：回答一個問題 我 的企業(yè)，在客戶、企業(yè)員工 、 投資人 和 競爭對手 的 心中，會死嗎？ 為什么 ? 129 問自己四個假設(shè) ? 如果我的公司業(yè)務(wù)現(xiàn)在立即進入一個充分市場競爭的狀態(tài)，我的公司會不會死？ ? 如果我的新、老顧客剛從我的一個中等水平的員工那里，享受或購買了我的一個產(chǎn)品或服務(wù)，他會為此微笑的離開嗎？如果沒有或不常見，我的公司會不會死？ ? 如果公司最重要的人物突然走掉 13人，我的企業(yè)會不會死？ ? 如果有一天客戶突然知道我的公司破產(chǎn)了，他們是會有些許驚訝，還是感到不可思議？ 130 什么是核心競爭力 根深蒂固的： 植根于企業(yè)當中，擁有良好的組織因素基礎(chǔ) 互相彌補的： 核心競爭力不是獨立存在的，而是與企業(yè)各方面的能力相互補充，離開一定的環(huán)境和因素，該競爭力就無法存在 ―核心競爭力是群體或團隊中 根深蒂固的 、 互相彌補的 一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，這種能力能夠為 客戶創(chuàng)造獨特價值，并能夠使能手喪失競爭優(yōu)勢 。 客戶價值 ：企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)自身相對較強的能力，而是相對對手為客戶提供獨特價值的能力 建立在直銷之上的卓越裝配體系與供應(yīng)鏈管理能力 ? 直接面對客戶的直銷模式 – 遍布全球的直銷網(wǎng)絡(luò) – 客戶直接定制個性化產(chǎn)品 ? 卓越的裝配體系供應(yīng)鏈管理能力 – 低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系 – 全球供應(yīng)鏈－降低供應(yīng)成本 – 虛擬整合，供應(yīng)商信息共享 吸引客戶忠誠 +出色的后勤物流配送能力 ? 沃爾瑪吸引客戶忠誠的能力 – 客戶服務(wù)七大措施 – 200 ％客戶滿意 – 收銀七步曲 – 迎賓員設(shè)立 – 委屈獎 – 顧客也有姓名 – 顧客總是對的 ? 出色的后勤物流配送能力 – 采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨 – 買斷進貨，并固定時間結(jié)算 – 和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度 快 +穩(wěn)定的食品品質(zhì) +餐廳選址能力 ? 快 – 工業(yè)化食品生產(chǎn)管理模式 ? 穩(wěn)定的食品品質(zhì) – 統(tǒng)一的原料配送 – 精耕細作的制作 – 生產(chǎn)標準化 ? 餐廳選地能力 – 選擇最佳的地點，并一次性長期買斷 ——〉 穩(wěn)定現(xiàn)金流 – 經(jīng)營土地及經(jīng)營房屋貸款 ——〉 地產(chǎn)增值收入 獨占秘密配方 +獨控品牌推廣 +管理供應(yīng)鏈策略 ? 獨占秘密配方 ? 獨控品牌推廣 – 全球廣告制作推廣控制 ? 應(yīng)時而變的管理供應(yīng)鏈策略 – 特許合同方式－早期 – 控股經(jīng)營方式－中期 – 持股方式－現(xiàn)在 核心競爭力的兩個維度 ? 核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)兩種能力的有機組合 企業(yè)的組織能力 企業(yè)對資源要素的使用與協(xié)調(diào)能力 一切與人無關(guān)的能力都不是核心競爭力 一切與個人有關(guān)而與組織無關(guān)的能力也不是核心競爭力 一切與要素的使用協(xié)調(diào)無關(guān)的能力都不是核心競爭力。如專利 一切單個要素有關(guān)而與要素協(xié)調(diào)無關(guān)的能力都不是核心競爭力。 企業(yè)家能力 企業(yè)組織能力 對獨特客戶價值的洞察力和判斷力 沃爾瑪 — 客戶服務(wù)七大措施 戴爾 — 最接近客戶的直銷模式 麥當勞 －快 +穩(wěn)定的食品品質(zhì) 可口可樂 －獨占秘密配方 ，獨控廣告宣傳 從組織 、 實施流程與制度上構(gòu)筑業(yè)務(wù)實施能力 沃爾瑪 — 出色的后勤物流配送能力 戴爾 －卓越的供應(yīng)鏈管理能力 麥當勞 －集體性的 “ 選地能力 ” ， 可口可樂 — 應(yīng)時而變的管理供應(yīng)鏈策略 核心競爭力 企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？ ? 如果企業(yè)家不懂得將個人能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織化制度化的能力，或者培育出企業(yè)制度化程序化的業(yè)務(wù)運營能力，那么企業(yè)的繁榮就將隨著他個人的衰落而衰落。 ? 沒有英雄的年代是孤寂的 ? 只有英雄的年代是悲哀的 中國企業(yè)普遍缺乏核心競爭力 核心競爭力 企業(yè)家的洞察力 / 預(yù)見力 業(yè)務(wù)一線的實施能力 ?集體學(xué)習(xí)能力 ?職業(yè)化 ?中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了 與文化與時間成正比 與謀略與悟性成正比 核心競爭力的實質(zhì) 為客戶提供獨特的價值 非個人的、難以模仿的競爭力 企業(yè)家能力 對獨特客戶價值的洞察力 企業(yè)組織能力 業(yè)務(wù)一線的實施能力 核心競爭力實質(zhì)： ——為客戶提供 “ 獨特價值 ” 的卓越執(zhí)行力 。 企業(yè)核心競爭力的作用 ? 使企業(yè)得以擠垮對方并持續(xù)經(jīng)營 快速變現(xiàn)的業(yè)務(wù)實施能力 不斷創(chuàng)造“獨特”的客戶價 值 持續(xù)經(jīng)營 擠垮對手 核心競爭力使企業(yè)：擠垮對手 + 持續(xù)經(jīng)營 核心競爭力是為客戶創(chuàng)造“ 獨特價值”的卓越執(zhí)行力 核心競爭力有什么用 核心競爭力能為客戶提供獨特價值 ? 為什么“大規(guī)模”能夠讓你具備比較競爭優(yōu)勢，但“大規(guī)模”卻不是核心競爭力，道理很簡單，因為“規(guī)模大”為客戶創(chuàng)造了價值，但卻更多的是