【正文】 88 促成交易技巧 ? 限期策略 ? 最后通牒策略 ? 行動策略 ? 恐懼喚醒 ? 利益誘導 摸清低價技巧 ? 投石問路策略 ? 虛張聲勢策略 ? 統(tǒng)計魔術策略 ? 混水摸魚策略 89 二、采購框架協(xié)議 第一條 總則 第二條 訂單、交貨時間表和交貨預測 第三條 技術更改 第四條 供貨與檢驗 第五條 支付條件 第六條 獨家向主裝公司供貨 第七條 保密 第八條 工業(yè)產(chǎn)權 第九條 產(chǎn)品質量與技術資料 第十條 索賠和保用 第十一條 成批缺陷 第十二條 不可抗力 第十三條 責 任 第十四條 產(chǎn)品責任 90 第六部分 采購績效考核與風險控制 91 所謂計劃過程 ， 包括預測 、 目標 、 政策 、 策略 、 方案 、 程序 、規(guī)則及預算 。 因此 ， 主要的 評審 工作 ， 包括下列各項： ?采購部門之采購計劃 ， 是否遵循公司的產(chǎn)銷預測末擬訂 ， 二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合 ， 或經(jīng)常各行其道 ? ?采購部門是否參與公司策略規(guī)劃 ， 其所訂的部門目標 ， 是否與公司的總目標一致 ? ?是否編訂采購手冊 ， 對采購部門之政策 ， 職責 、 人員編制 、 作業(yè)程序 、 表單使用等 ， 均有詳細的解說 ? ?對于新材料 、 新來源 、 可能預見的缺貨及漲價等 ， 有無擬訂采購策略或方案加以因應 ， 以利用機會或逃避風險 ? ?采購部門之人員與費用預算是否合理 ?能否達成公司所付托的責任 ?有無編制采購預算 ， 提供財務部門資金籌劃之參考 ? （一）采購計劃過程的評審 一、采購過程評審 92 (1)在新產(chǎn)品設計階段 ， 采購部門是否就材料之價格與來源提供意見 ?是否訂有工程修改之管理辦法 。 (2)需用部門對請購單中之條件是否填寫清楚 ， 有無任意指定廠牌 ， 或對規(guī)格作不必要之限制 ， 以致減少供應商競爭之程度 ? (3)倘若已建立材料需求計劃 ， 是否請購數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整 ? (4)所有請購是否以制式之請購單提出申請 ， 有無未經(jīng)請購或由其他部門核準采購案 ? (5)采購人員對請購之需求 ， 認為有符合公司最佳利益時 ， 是否可以質疑并要求申請部門變更條件 ? (6)購運時間是否合理 ， 是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購 ? (7)決定存量水準時 ， 是否考慮訂購成本 、 倉儲成本 、 預期的價格變動 ， 以及貨源充裕或短缺 ? (8)耗用性物料 、 服務及資本支出之請購 ， 是否使用不同的請購單 ， 以便對需求狀況作不同程度的說明與管制 ? （二）請購方面 93 94 ?大量 公司采購部或配套部主管供應商，生產(chǎn)制造、財務、研發(fā)等部門予以協(xié)助。 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。 公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協(xié)議。 公司對零部件供應企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。 （三）選擇供應商方面 95 ?對獨家供應的廠商所決定的價格 ， 是否曾認真的審議 ? ?對報價最低的廠商末給予訂單 ， 是否有足夠理由 ? ?對于供應商所提供的價格優(yōu)待條件 ， 是否未曾利用 ?譬如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等 。 ?當制造物料所需的模具由買方提供時 ， 是否有不知情之廠商仍將此項模具費用包含在報價中 ? ?資本設備的報價中 ， 是否包含定期或緊急修護所需零件的費用 ? ?決定重要物料之采購價格時 ， 有無對產(chǎn)品將來的獲利能力作一盤算或預估 ? ?在進行國外或國內(nèi)采購決策時 ， 是否將政府所提供的投資抵減獎勵措施 ， 列為采用國產(chǎn)物品之有利的比價條件 ? ?在與供應商進行談判前 ， 是否有充分的準備 ?包括對產(chǎn)品之性能 、 技術等方面之了解 ， 對制造成本 、 價格之研究 ， 對買賣雙方優(yōu)勢和缺點的分析 ? ?議價是否參考底價或預算 ?重大的采購案是否要求廠商提供成本分析表 ? ?除了貨款以外 ， 是否支付了額外費用 ?譬如運費 、 信用狀保兌費等 。 （四）采購價格方面 96 ?在訂購后 ， 若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動 ， 是否曾修改訂購單 ? ?采購部門是否曾派員前往供應商工廠 ， 實地查核主要物料或訂制的機器能否按照預定進度交貨 ? ?有無設立追查或催辦制度 ， 若發(fā)現(xiàn)遲延交貨 ， 是否采購人員需做必要的處理 ? ?訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時 ， 是否采購部門主動與物料需求計劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量 ? ?當一供應商無法如期交貨 ， 采購部門另向其他供應商下訂單時 ， 原未能履約的供應商之訂單是否已經(jīng)取消 ? ?在訂單或合約中 ， 是否已經(jīng)明確訂定物料的品質檢驗標準和方法 ? ?對于重要的物料或機器設備 ， 是否委派品質保證部門的人員常駐供應商工廠督導品質 ? ?買賣雙方對于交貨品認定不同所發(fā)生的紛爭 ， 是否經(jīng)常發(fā)生 ?在末完成驗收手續(xù)前 ， 這些貨品的責任屬誰 ?。 ?訂購單或合約中 ， 有關交貨遲延或完工保固 ， 保證責任 ， 是否有明文規(guī)定 ? ?對力于品質有輕微暇疵但可用之貨品 ， 是否允予驗收 ?有無價格折讓的約定 ? （五）交貨與品質方面。 97 二、 采購績效評估的指標 采購績效考核的內(nèi)容 成功因素 關鍵績效指標示例 價格 基本采購價格（或相比于其他供應商而言高或低） 全生命周期成本（及相比于其他供應商而言高或低） 成本降低的絕對值和百分比（及其他擬議中或已施行的成本降低舉措的數(shù)量） 質量 /合規(guī)性 不合格品、錯誤、或浪費比例（或服務失誤） 客戶投訴次數(shù) 遵守質量標準（如 ISO 9000）和環(huán)境以及企業(yè)社會責任標準與政策的情況 交貨情況 遲交、誤交或不足額的發(fā)生頻率 準時足量交貨的比例 服務 /客戶關系 客戶經(jīng)理的能力、態(tài)度、合作情況 對問詢和問題的處理是否及時 是否遵守售后服務協(xié)議 財務穩(wěn)定性 能否兌現(xiàn)財務承諾 能否保證質量并如約交貨 創(chuàng)新能力 擬議中或已施行的創(chuàng)新數(shù)量（及研發(fā)投資金額） 是否愿意參加跨組織的創(chuàng)新團隊 技術水平 /兼容性 電子化交易的比例 出現(xiàn)技術故障的次數(shù) 總體績效 與其他供應商相比較 對持續(xù)改進的承諾（擬議中或已施行的改進建議） 98 ?建立采購委員會 ?建立采購業(yè)務臺帳與崗位輪換 ?廉政責任制與采購業(yè)績考核 ?采購預算與資金控制 ?合同的會簽制度 ?與供應商簽署 《 采購管理框架協(xié)議 》 ? 建立供應物流控制關鍵點 三、采購風險的控制 99 第七部分 金康公司采購流程 100 一、采購流程 101 ?詢價議價 ?三家比價 ?首次供貨要求 ?關鍵物料以及瓶頸物料開發(fā)備選供應商要求 ?廉潔制定 ?供應商違約的跟蹤處理 二、供應商的選擇以及管理規(guī)定 102 三、供應商管理流程 瓶頸物品 戰(zhàn)略物品 日常物品 杠桿物品 103 三、供應商管理流程 對物料以及供應商分析，不同的類別需要制定不同的管理要求，總則如下 : 公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質量檢查。 公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現(xiàn)場檢查。 公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。 公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術部門，可對供應商進行業(yè)務指導和培訓，但應注意公司產(chǎn)品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒎瞎就顿Y方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產(chǎn)權關系。 104 三、供應商管理流程 等級評定 制定計劃 前期鋪墊 行動 /監(jiān)控 /反饋 流程再造 行動 /監(jiān)控 /反饋 結束 供應商等級評定的相關事宜要在合同中加以明確，包括打算采用的方法、標準、權重等 整個體系可能需要試運行一段時間，進行方法和報告機制的測試 提交買方調(diào)查結果和反饋意見以備供應商改進 供應商按照雙方商定的結果對流程進行調(diào)整 循環(huán)進行監(jiān)測、反饋以及調(diào)整，直至合作關系結束 整個評定過程終止并且進行審核，從中吸取經(jīng)驗以利改進 105 三、供應商管理流程 供應商開發(fā) 供應商績效評定 供應商退出機制 供應商信用等級評定 106 第八部分 行動計劃 107 行動計劃 了解目前供應商的基本信息，整理出 AVL清單 熟悉各自負責的物料的供應定位 每一位培訓人員能對培訓的知識點進行總結并能匯報分享。 演講完畢，謝謝觀看！