【正文】 ?對供應(yīng)廠商的價格 、 品質(zhì) 、 交期 、 交量等作出評估 。 ? 有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產(chǎn)與物流成本。 ? 實施供應(yīng)商管理客戶庫存政策（ VMI） ?獲得質(zhì)量、成本、服務(wù)的理想資源。 17 ?從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 18 企業(yè)物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿著采購、生產(chǎn)和銷售諸渠道的流動及其相關(guān)信息的跟進反饋等一系列活動。 ? 幫助供應(yīng)商共同解決成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等問題，同供應(yīng)商 建立雙贏的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。 信息流、資金流 物流或服務(wù) 供應(yīng) /供應(yīng)商 需求 /用戶 零售商 分銷商 制造商 采購供應(yīng)鏈再造 11 供應(yīng)鏈中需求變異放大原理與庫存波動 供應(yīng)商的供應(yīng)商 訂貨量 訂貨量 訂貨量 供應(yīng)商 核心企業(yè) 用戶 訂貨量 訂貨量 銷售量 牛鞭效應(yīng) 1 3 2 4 12 ? 供應(yīng) (supp1y) ? 生產(chǎn)計劃 ( Schedule Plan ) ? 物流 (Logistics) ? 需求 (Demand) 供應(yīng)鏈管理主要涉及的領(lǐng)域 集成供應(yīng)鏈管理 同步化、集成化生產(chǎn)計劃 供應(yīng) 生產(chǎn)作業(yè) 需求 物流 基于 Inter/ Intra全球信息網(wǎng)絡(luò) (信息共享） 13 建立雙贏的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的措施 ?信息交流與共享機制 ?保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。 8 管理模式的發(fā)展 ? 以銷售作為企業(yè)生產(chǎn)過程的起點。 客戶需求多變，給采購、計劃、生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)和快速反 應(yīng)提出了更高的要求。 客戶需求提前期短，進口供應(yīng)商供貨周期長的矛盾突出。 ? 實施先進管理方式，著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。 ? 生產(chǎn)過程為看板生產(chǎn)，實現(xiàn)柔性制造。 ?注重供應(yīng)商過程控制。 ? 建立長期的雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 ? 提高企業(yè)內(nèi)部物流對市場需求的適應(yīng)性和快速反應(yīng)能力。 ? 有效地控制物料、在制品與成品庫存。 PMC 核心業(yè)務(wù) 總體目標(biāo) 理念 業(yè)務(wù)要求 業(yè)務(wù)分工 22 四、采購管理的目標(biāo) 為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù) 力爭最低的成本 使存貨和損失降到最低限度 規(guī)避采購風(fēng)險 同供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 23 五、采購部門的崗位職責(zé) ?分析公司原材料市場品質(zhì) 、 價格等行情 。 ?呆料與廢料的預(yù)防與處理 。 ?內(nèi)外銷差價、退稅資料的提供。 ?部門員工的管理培訓(xùn)工作。 采購員的工作職責(zé)有哪些 ? 27 ?共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略 。 ?推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 7. 監(jiān)督供應(yīng)商按期按量交貨 。 7. 與采購有關(guān)的品質(zhì)記錄。 8. 應(yīng)保存與接收的產(chǎn)品有關(guān)的品質(zhì)記錄和對采購進行控制的有關(guān)的品質(zhì)記錄 ， 以便證實或追溯 。存貨和呆料增加不可避免。 52 （一）產(chǎn)生庫存的原因 預(yù)測不準(zhǔn)或 需求變更 質(zhì)量不穩(wěn)定 交貨期不確定 供貨批量或 周期長 設(shè)備故障率高 超量生產(chǎn) 四、庫存控制 盤點不準(zhǔn) 53 庫存的作用： ? 為預(yù)期的用戶需求提供存貨 。 ? 增加物料積壓的風(fēng)險。 （三）庫存的類型 56 1. ABC分析法（ 2080法則） ABC分析法是將庫存按年度貨幣占用量分為 A、 B、 C三類。 ? 預(yù)測 A類存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為仔細精心 。 ? 所有對產(chǎn)品的需求都能滿足 （ 不允許延期交貨 ） 。 64 當(dāng)必須在固定時間間隔（每周，一個月兩次等）下訂單時，使用固定訂單間隔模型。 ? 調(diào)撥其他單位利用。 （ 四 ） 、 降低庫存的有效途徑： 69 第四部分 采購策略 70 一、應(yīng)對不同供應(yīng)商的采購策略 地位低 地位高 供 需 地 位 相 當(dāng)數(shù)量 多 家 供 貨 ， 數(shù) 量相對分散數(shù) 量 相 對 集 中 ， 價 格 、 服 務(wù) 與 交 貨 期 之 衡 量價格 迫 其 降 價 或 提 供降 低 成 本 方 案 ，達 到 降 低 價 格 的目的。尋 求 愿 意 長 期 合 作的供應(yīng)商建 立 雙 贏 的 合 作 伙 伴 關(guān) 系 ，作 眼 長 期 合 作存貨 小 批 量 、 多 批 次供 貨 ， 適 時 供 、貨 和 庫 存 寄 售 。 因此 ， 主要的 評審 工作 ， 包括下列各項： ?采購部門之采購計劃 ， 是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測末擬訂 ， 二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合 ， 或經(jīng)常各行其道 ? ?采購部門是否參與公司策略規(guī)劃 ， 其所訂的部門目標(biāo) ， 是否與公司的總目標(biāo)一致 ? ?是否編訂采購手冊 ， 對采購部門之政策 ， 職責(zé) 、 人員編制 、 作業(yè)程序 、 表單使用等 ， 均有詳細的解說 ? ?對于新材料 、 新來源 、 可能預(yù)見的缺貨及漲價等 ， 有無擬訂采購策略或方案加以因應(yīng) ， 以利用機會或逃避風(fēng)險 ? ?采購部門之人員與費用預(yù)算是否合理 ?能否達成公司所付托的責(zé)任 ?有無編制采購預(yù)算 ， 提供財務(wù)部門資金籌劃之參考 ? （一）采購計劃過程的評審 一、采購過程評審 92 (1)在新產(chǎn)品設(shè)計階段 ， 采購部門是否就材料之價格與來源提供意見 ?是否訂有工程修改之管理辦法 。 ?當(dāng)制造物料所需的模具由買方提供時 ， 是否有不知情之廠商仍將此項模具費用包含在報價中 ? ?資本設(shè)備的報價中 ， 是否包含定期或緊急修護所需零件的費用 ? ?決定重要物料之采購價格時 ， 有無對產(chǎn)品將來的獲利能力作一盤算或預(yù)估 ? ?在進行國外或國內(nèi)采購決策時 ， 是否將政府所提供的投資抵減獎勵措施 ， 列為采用國產(chǎn)物品之有利的比價條件 ? ?在與供應(yīng)商進行談判前 ， 是否有充分的準(zhǔn)備 ?包括對產(chǎn)品之性能 、 技術(shù)等方面之了解 ， 對制造成本 、 價格之研究 ， 對買賣雙方優(yōu)勢和缺點的分析 ? ?議價是否參考底價或預(yù)算 ?重大的采購案是否要求廠商提供成本分析表 ? ?除了貨款以外 ， 是否支付了額外費用 ?譬如運費 、 信用狀保兌費等 。 公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 公司定期或不定期地對供應(yīng)商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。 公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。早 期 介 入 ， 縮 短 開 發(fā) 周 期 。 貨 源 有 限 ， 竟 購 者眾 多 ， 應(yīng) 以 長 期 和約為主。 68 1. 建立供應(yīng)商寄售庫存制 收貨方提供儲存條件和管理，但不擁有所有權(quán)，不承擔(dān)庫存風(fēng)險。 66 （ 二 ） 呆料產(chǎn)生的原因 銷售部門 設(shè)計部門 計劃與生產(chǎn)部門 銷售計劃不時變更 顧客訂貨不確實 顧客變更產(chǎn)品型號或規(guī)格 沒弄清顧客對產(chǎn)品要求 設(shè)計錯誤與設(shè)計變更 設(shè)計不切實際。 訂貨周期服務(wù)水平的定義是，訂貨周期內(nèi)的需求不超過供給的可能性。 ? 提前期 （ 從訂購到收到貨物的時間 ） 是固定的 。 ? C級只占全部年度貨幣量的 5%， 但庫存品種卻占庫存總數(shù)的 55％ 。 ? 在制品庫存，做過一些加工，但并未完成。 ? 防止由于惡劣天氣 、 供貨短缺 、 質(zhì)量問題或運送失誤所帶來的存貨告急 。 ?經(jīng)濟訂購批量 (EOQ) 經(jīng)濟訂購批量是指采購費用 、 調(diào)整費 、 與倉儲費用合成后的相關(guān)總費用最低的批量 。 ? 正確地編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖 ? 正確掌握庫存資料 ， ? 正確規(guī)定采購交貨日期 、 定貨周期和訂購批量 。 4. 應(yīng)與供應(yīng)商就供應(yīng)產(chǎn)品的品質(zhì)保證達成明確的協(xié)議 ， 以確保對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品的品質(zhì)控制 。 3. 品質(zhì)保證協(xié)議 。 3. 尋找合適的購買時機 。 采購團隊的具體目標(biāo)還有很多 ， 但都是圍繞著降低公司總成本 、 提高采購效率 、 進而提高整個公司的運作效率而提出的 。 ?材料市場行情的調(diào)查。 ?與供應(yīng)商的比價、議價談判工作。 ?市場行情的經(jīng)常性調(diào)查。 ?查證進廠物料的數(shù)量與品質(zhì) 。 ? 不斷提升對客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力。 ? 擴大免檢比例，降低檢驗成本，為實現(xiàn) “ 零庫存 ”創(chuàng)造條件。 ? 實現(xiàn)面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從根本上使供貨質(zhì)量和服務(wù) ? 水平得到保證。 ? 培育有發(fā)展?jié)摿驮敢夤餐l(fā)展的供應(yīng)商。 10 通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。 ? 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險、影響核心競爭能力的增強。 高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。 關(guān)鍵零部件供應(yīng)商價格壟斷，開發(fā)新供應(yīng)商難度大。 7 傳統(tǒng)管理模式的弊病 ? 增加企業(yè)投資負擔(dān)和風(fēng)險。 ?