【正文】 以人為中心，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。 ?使用電子數(shù)據(jù)交換 (EDl)與信息共享，增強(qiáng)協(xié)同快速反應(yīng)能力。 15 ?從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變 ?產(chǎn)品質(zhì)量由事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制產(chǎn)品 ?價(jià)格由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭磧r(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力 ?產(chǎn)品開發(fā)由自行開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商早期介入 ?信息傳遞由縱向傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向信息共享 ?供應(yīng)商由單一供貨轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿晃锪鞣?wù) ?從要求供應(yīng)商盡義務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥?yīng)商一起解決質(zhì)量、 成本與服務(wù)等問題 16 ?從為庫存采購到為訂單采購 JIT采購 ? 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)商框架協(xié)議大大簡化 ? 交手續(xù)和成本。 物流一體化的主要解決的問題 什么是物流一體化？ 企業(yè)內(nèi)部物流一體化整合 —— 采購商務(wù)功能與物流控制功能分離 19 如何建立生產(chǎn)和物料控制（ PMC）同銷售變化相適應(yīng)的柔性組織機(jī)構(gòu) 實(shí)施物料采購與物流運(yùn)作分離 —— 強(qiáng)化采購的商務(wù)職能和物流的控制職能 供應(yīng)商集成與供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立 —— 實(shí)施系統(tǒng)供貨 ? ? ? 現(xiàn)代企業(yè)物流一體化解決方案 20 現(xiàn)代企業(yè)物流一體化業(yè)務(wù)流程圖 DRP 21 如何強(qiáng)化采購商務(wù)功能與物料控制功能 ?與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量、成 本與服務(wù)問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。 ? 充分利用內(nèi)外部物流資源。 ?尋找物料供應(yīng)來源 ， 對(duì)每項(xiàng)物料的供貨渠道加以調(diào)查和掌握 。 ?物品出現(xiàn)晚交貨 、 質(zhì)量問題等問題 ， 采購部跟蹤協(xié)調(diào)如涉及到損失的 ， 由 采購部門負(fù)責(zé)追索 采購部門的職能有哪些 ? 24 ?建立供應(yīng)商資料與價(jià)格記錄。 ?付款整理、審查。 ?與供應(yīng)商以及其他部門的溝通協(xié)調(diào)等。 ?開發(fā)新產(chǎn)品 。 ?有利于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的發(fā)展。 8. 根據(jù)進(jìn)貨驗(yàn)收單或品質(zhì)數(shù)量檢驗(yàn)報(bào)告 ， 核對(duì)供應(yīng)商交貨狀況 ， 并對(duì)不良品設(shè)法加以處理蔄 E。 二、采購要素涉及哪些內(nèi)容 ? 33 1. 應(yīng)制定并實(shí)施對(duì)采購品質(zhì)進(jìn)行控制的程序 。 三、采購工作應(yīng)如何具體實(shí)施 ? 34 四、物料跟催 供應(yīng)商責(zé)任不能如期交貨 ?超過產(chǎn)能或制造能力不足 ?轉(zhuǎn)包不善 ?缺乏責(zé)任感 ?制造過程或品管不良 ?材料欠缺 ?報(bào)價(jià)錯(cuò)誤 35 買方的責(zé)任不能如期交貨 ?購運(yùn)時(shí)間不足 ?規(guī)格臨時(shí)變更 ?生產(chǎn)計(jì)劃不正確 ?緊急訂購 ?選措訂購對(duì)象 ?催貨不積極 ?未能及時(shí)供應(yīng)材料或模具 ?技術(shù)指導(dǎo)不周 ?遇有低價(jià)訂購 36 ? 制定合理的購運(yùn)時(shí)間 ?銷售 、 生產(chǎn)及采購單位加強(qiáng)聯(lián)系 ?期中稽催 ， 駐廠查驗(yàn) ?準(zhǔn)備替代來源 ?加重違約罰則 確保供應(yīng)商能如期交貨的措施 物料的驗(yàn)收要求 38 第三部分 采購計(jì)劃與庫存控制 39 一、 現(xiàn)代物流計(jì)劃 （ 一 ） 物料需求計(jì)劃 MRP產(chǎn)生和發(fā)展 MRP (Materiel Requirements Planning)就是根據(jù)社會(huì)需求得生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的各種零部件及原材料的數(shù)量和時(shí)間 ， 編制出物料需求進(jìn)度表 ， 以表明生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的零部件及原材料的準(zhǔn)確數(shù)量和它們?cè)谏a(chǎn)周期內(nèi)的訂單發(fā)出日期和收貨日期 ， 從而為編制采購計(jì)劃 ， 控制庫存量提供依據(jù) 。 ?分銷商或零售商合作缺乏誠意，銷售不暢，渠道中的存貨大。 ? 均衡化生產(chǎn)需求 。 ? 掩蓋了管理中的諸多問題。 ? A級(jí)是年度貨幣量最高的庫存 。 ? 對(duì) C類存貨適當(dāng)加大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨次數(shù)。 (1). 基本的經(jīng)濟(jì)批量模型 60 Q 年持有成本 =—— H 2 式中 Q— 單位訂貨批量 H— 單位持有成本 D 年訂貨成本 =—— S Q 式中 D— 需求，通常是年需求單位數(shù) S— 訂貨成本 D Q 年總成本 TC=—— S+ —— H Q 2 進(jìn)貨批量與持有成本、訂貨批量的函數(shù)關(guān)系 61 經(jīng)濟(jì)批量：當(dāng)持有成本與訂貨成本相等時(shí)的訂購批量 Q0所對(duì)應(yīng)的年總成本最低。在每一個(gè)訂貨點(diǎn)面臨的問題是，應(yīng)該下一個(gè)（固定）間隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個(gè)周期的訂貨批量當(dāng)然就不同。 ? 與其他公司進(jìn)行物資調(diào)劑、相互交換處理之。多 談 合 作 ， 不 主 動(dòng)談 價(jià) 格 ， 爭 取 滿 意的 交 貨 條 件 和 付 款期。建 立 安 全 庫 存 ， 爭取 批 量 折 扣 。 (2)需用部門對(duì)請(qǐng)購單中之條件是否填寫清楚 ， 有無任意指定廠牌 ， 或?qū)σ?guī)格作不必要之限制 ， 以致減少供應(yīng)商競爭之程度 ? (3)倘若已建立材料需求計(jì)劃 ， 是否請(qǐng)購數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整 ? (4)所有請(qǐng)購是否以制式之請(qǐng)購單提出申請(qǐng) ， 有無未經(jīng)請(qǐng)購或由其他部門核準(zhǔn)采購案 ? (5)采購人員對(duì)請(qǐng)購之需求 ， 認(rèn)為有符合公司最佳利益時(shí) ， 是否可以質(zhì)疑并要求申請(qǐng)部門變更條件 ? （四）采購價(jià)格方面 96 ?在訂購后 ， 若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動(dòng) ， 是否曾修改訂購單 ? ?采購部門是否曾派員前往供應(yīng)商工廠 ， 實(shí)地查核主要物料或訂制的機(jī)器能否按照預(yù)定進(jìn)度交貨 ? ?有無設(shè)立追查或催辦制度 ， 若發(fā)現(xiàn)遲延交貨 ， 是否采購人員需做必要的處理 ? ?訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時(shí) ， 是否采購部門主動(dòng)與物料需求計(jì)劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量 ? ?當(dāng)一供應(yīng)商無法如期交貨 ， 采購部門另向其他供應(yīng)商下訂單時(shí) ， 原未能履約的供應(yīng)商之訂單是否已經(jīng)取消 ? ?在訂單或合約中 ， 是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法 ? ?對(duì)于重要的物料或機(jī)器設(shè)備 ， 是否委派品質(zhì)保證部門的人員常駐供應(yīng)商工廠督導(dǎo)品質(zhì) ? ?買賣雙方對(duì)于交貨品認(rèn)定不同所發(fā)生的紛爭 ， 是否經(jīng)常發(fā)生 ?在末完成驗(yàn)收手續(xù)前 ， 這些貨品的責(zé)任屬誰 ?。 104 三、供應(yīng)商管理流程 等級(jí)評(píng)定 制定計(jì)劃 前期鋪墊 行動(dòng) /監(jiān)控 /反饋 流程再造 行動(dòng) /監(jiān)控 /反饋 結(jié)束 供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定的相關(guān)事宜要在合同中加以明確，包括打算采用的方法、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等 整個(gè)體系可能需要試運(yùn)行一段時(shí)間，進(jìn)行方法和報(bào)告機(jī)制的測試 提交買方調(diào)查結(jié)果和反饋意見以備供應(yīng)商改進(jìn) 供應(yīng)商按照雙方商定的結(jié)果對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整 循環(huán)進(jìn)行監(jiān)測、反饋以及調(diào)整，直至合作關(guān)系結(jié)束 整個(gè)評(píng)定過程終止并且進(jìn)行審核，從中吸取經(jīng)驗(yàn)以利改進(jìn) 105 三、供應(yīng)商管理流程 供應(yīng)商開發(fā) 供應(yīng)商績效評(píng)定 供應(yīng)商退出機(jī)制 供應(yīng)商信用等級(jí)評(píng)定 106 第八部分 行動(dòng)計(jì)劃 107 行動(dòng)計(jì)劃 了解目前供應(yīng)商的基本信息，整理出 AVL清單 熟悉各自負(fù)責(zé)的物料的供應(yīng)定位 每一位培訓(xùn)人員能對(duì)培訓(xùn)的知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)并能匯報(bào)分享。 97 二、 采購績效評(píng)估的指標(biāo) 采購績效考核的內(nèi)容 成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo)示例 價(jià)格 基本采購價(jià)格（或相比于其他供應(yīng)商而言高或低） 全生命周期成本（及相比于其他供應(yīng)商而言高或低） 成本降低的絕對(duì)值和百分比（及其他擬議中或已施行的成本降低舉措的數(shù)量） 質(zhì)量 /合規(guī)性 不合格品、錯(cuò)誤、或浪費(fèi)比例（或服務(wù)失誤） 客戶投訴次數(shù) 遵守質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如 ISO 9000）和環(huán)境以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)與政策的情況 交貨情況 遲交、誤交或不足額的發(fā)生頻率 準(zhǔn)時(shí)足量交貨的比例 服務(wù) /客戶關(guān)系 客戶經(jīng)理的能力、態(tài)度、合作情況 對(duì)問詢和問題的處理是否及時(shí) 是否遵守售后服務(wù)協(xié)議 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 能否兌現(xiàn)財(cái)務(wù)承諾 能否保證質(zhì)量并如約交貨 創(chuàng)新能力 擬議中或已施行的創(chuàng)新數(shù)量（及研發(fā)投資金額） 是否愿意參加跨組織的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 技術(shù)水平 /兼容性 電子化交易的比例 出現(xiàn)技術(shù)故障的次數(shù) 總體績效 與其他供應(yīng)商相比較 對(duì)持續(xù)改進(jìn)的承諾（擬議中或已施行的改進(jìn)建議） 98 ?建立采購委員會(huì) ?建立采購業(yè)務(wù)臺(tái)帳與崗位輪換 ?廉政責(zé)任制與采購業(yè)績考核 ?采購預(yù)算與資金控制 ?合同的會(huì)簽制度 ?與供應(yīng)商簽署 《 采購管理框架協(xié)議 》 ? 建立供應(yīng)物流控制關(guān)鍵點(diǎn) 三、采購風(fēng)險(xiǎn)的控制 99 第七部分 金康公司采購流程 100 一、采購流程 101 ?詢價(jià)議價(jià) ?三家比價(jià) ?首次供貨要求 ?關(guān)鍵物料以及瓶頸物料開發(fā)備選供應(yīng)商要求 ?廉潔制定 ?供應(yīng)商違約的跟蹤處理 二、供