某銀行客戶和品牌調(diào)研方案-資料下載頁
2025-02-05 16:01本頁面
【正文】 ，規(guī)劃、落實市場和品牌溝通策略和活動量化品牌溝通效果量化徽商行員工敬業(yè)度以員工敬業(yè)度量化平臺 Q12為契機，構建徽商行員工與管理層的溝通平臺，形成溝通機制員工敬業(yè)與業(yè)績掛鉤，落實各職能部門、各分支機構員工敬業(yè)水平客戶 品牌 優(yōu)秀經(jīng)理、敬業(yè)員工 提升業(yè)績 上市咨詢項目時間表建議（待與徽商行最終確定）路線圖和時間表附件：銀行業(yè)相關案例介紹海外經(jīng)驗45工商行客戶服務流程優(yōu)化及再造， 2023工商行在 2023年金融開放的大背景下，試圖通過對內(nèi)部流程的優(yōu)化整改，將遍布全國的工商行 “ 儲蓄所 ” 升級至 “ 理財金賬戶 ” 中心。這種轉(zhuǎn)型，使得工商行零售銀行面對的客戶關注點發(fā)生了變化，由原來的儲蓄為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魞r值為中心的理財服務為主，由吸儲為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榉蘸屯顿Y體驗。面對這種轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，工行公司迫切需要了解住宅客戶的體驗，提高住宅客戶的滿意度和忠誠度，并進行定期檢測；從而發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務提供的優(yōu)勢和劣勢；并將客戶關系指標納入內(nèi)部績效管理體系中，引導公司內(nèi)部各公司 /中心改進客戶關系、梳理管理流程并優(yōu)化組織行為。蓋洛普公司基于對中國銀行業(yè)的深入了解，與行業(yè)內(nèi)多家銀行的合作經(jīng)驗，為工行設計了衡量客戶關系的關鍵指標。在對公司不同類型的客戶進行關鍵指標的科學測量的基礎上，依據(jù)公司的部門設置的具體情況，并參考行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗，為公司內(nèi)部績效管理體系的客戶關系指標維度進行了科學的設置。在此基礎上，為公司制定了行動改進計劃，并對客戶服務流程進行了優(yōu)化。本項目的執(zhí)行不僅幫助工行傳播和推廣了客戶關系管理的理念，而且將客戶關系提升的行為納入日常的工作當中。工行基于科學的測量，更加深入地了解自己的客戶；通過測量體系的監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)自己與行業(yè)的優(yōu)勢與劣勢；并基于此，引導公司內(nèi)部的各公司 /中心以客戶關系提升作為績效指標之一，改進管理，優(yōu)化流程，形成了客戶關系提升于內(nèi)部管理行動的良性循環(huán)。招商行 Q12（員工敬業(yè)度）， 2023招商行是在國內(nèi)擁有良好品牌形象的商業(yè)銀行，根據(jù)相關統(tǒng)計資料，招商行的服務網(wǎng)點數(shù)量為全行業(yè)第六位，零售銀行服務滿意度居全行業(yè)第一位。招商行在電子銀行、銀行產(chǎn)品創(chuàng)新等方面也居全行業(yè)領先地位。招商行之所以能夠不斷提升業(yè)績和口碑，其中一個重要原因，就是招商行非常重視員工的滿意度、敬業(yè)度，并通過敬業(yè)的員工獲取、保留更多高價值的、高質(zhì)量的客戶資源。針對招商行面臨的主要問題和挑戰(zhàn)，蓋洛普公司為招商行總行營業(yè)部以及旗下的 7個主要分行的的全體員工進行了工作環(huán)境和員工敬業(yè)度（ Q12）的測評，并且使用蓋洛普的全球數(shù)據(jù)庫進行參照和比較，幫助招商行明確自身所處的水平。另外，蓋洛普公司還對招商行進行了經(jīng)理人培訓，指導該公司的各級經(jīng)理人如何使用 Q12這一工具來營造一個有利于培養(yǎng)員工敬業(yè)度的工作環(huán)境。蓋洛普 Q12把員工敬業(yè)度和業(yè)績掛鉤，幫助招商行有效傳達了公司高層對提高企業(yè)競爭力和改善企業(yè)文化的決心，統(tǒng)一了員工對于敬業(yè)度的認識和理解，指出了提高員工敬業(yè)度的方法和途徑，增強了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和效率，把公司的戰(zhàn)略和概念轉(zhuǎn)化成一線經(jīng)理人工作的行動。建行 ICE（內(nèi)部協(xié)作流程優(yōu)化）案例， 20232023年，中國金融業(yè)進入全面開放階段。面對即將進入中國市場的外資銀行和國內(nèi)小規(guī)模股份制商業(yè)銀行的雙重競爭，四大國有銀行都進行了相應的改革以適應市場競爭的需要。四大國有銀行之一的建行銀行在經(jīng)歷股份制改造之后，資產(chǎn)質(zhì)量有了很大的提高，一度進入著名的《銀行家》雜志世界1000強銀行排名的前 50位。但是要想守住好的資產(chǎn)質(zhì)量最終還要依靠銀行高效的經(jīng)營和不斷地盈利。提升服務質(zhì)量、留住并進一步吸引更多的客戶則成為了銀行運營管理的重中之重。受傳統(tǒng)職能部門式組織架構的影響，銀行內(nèi)部協(xié)作流程復雜、部門間相互推諉一直導是致客戶服務質(zhì)量不高的重要原因。盡管從國外銀行的經(jīng)驗來看，進行以客戶為中心的組織結構調(diào)整和業(yè)務流程徹底再造是使客戶服務質(zhì)量得以根本改善的最終手段，但由于各種因素的限制，這種變革在國有股份制商業(yè)銀行中只能是以漸進的形式發(fā)生。如何在現(xiàn)有組織結構和流程之下，盡快地改善各職能部門的協(xié)作關系，進而提升對客戶的服務質(zhì)量成為擺在銀行高管面前的一個難題。受建行的委托，蓋洛普中國公司承擔了該課題的咨詢?nèi)蝿铡＝Y合蓋洛普全球金融行業(yè)研究的豐富經(jīng)驗，在對銀行內(nèi)部部門間合作關系進行深入調(diào)查研究的基礎上，蓋洛普認為原因主要在于企業(yè)內(nèi)部還沒有建立有效的內(nèi)部合作關系評價體系，同時也缺乏合理的激勵政策來引導各部門致力于為其他部門提供優(yōu)質(zhì)的服務。在了解問題發(fā)生的根源之后，蓋洛普結合該銀行自身業(yè)務發(fā)展的特點，設計了簡單、有效、低成本的內(nèi)部合作關系測評體系，并建議將該測評的結果與各職能部門的績效考評和激勵政策相結合，從制度上保證各職能部門、每一個員工都能夠主動改善對其他部門所提供服務的質(zhì)量，進而使部門間的合作過程得以明顯改善。
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