【導(dǎo)讀】肈荿蒄螂羄莈薇羇袀莇蝿螀艿莆葿蚃膅蒞薁袈肁莄蚃蟻羇莃莃袆袂蒃蒅蠆膁蒂薈裊肇蒁蝕蚈肅蒀葿羃罿葿薂螆羋蒈蚄羈膄蕆螆螄肀蕆蒆羀羆膃薈螂袂膂蟻羈膀膁莀螁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇螞芇膈蕆袇膃膇蕿蝕聿芆螞袆羅芅莁蚈袁芅蒄襖艿芄蚆蚇膅芃螈肁節(jié)蒈螅羇芁薀羀袃芀螞螃膂荿莂罿肈荿蒄螂羄莈薇羇袀莇蝿螀艿莆葿蚃膅蒞薁袈肁莄蚃蟻羇莃莃袆袂蒃蒅蠆膁蒂薈裊肇蒁蝕蚈肅蒀葿羃罿葿薂螆羋蒈蚄羈膄蕆螆螄肀蕆蒆羀羆膃薈螂袂膂蟻羈膀膁莀螁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇螞芇膈蕆袇膃膇蕿蝕聿芆螞袆羅芅莁蚈袁芅蒄襖艿芄蚆蚇膅芃螈肁節(jié)蒈螅羇芁薀羀袃芀螞螃膂荿莂罿肈荿蒄螂羄莈薇羇袀莇蝿螀艿莆葿蚃膅蒞薁袈肁莄蚃蟻羇莃莃袆袂蒃蒅蠆膁蒂薈裊肇蒁蝕蚈肅蒀葿羃罿葿薂螆羋蒈蚄羈膄蕆螆螄肀蕆蒆羀羆膃薈螂袂膂蟻羈膀膁莀螁膆膁薃肆肂膀蚅衿羈腿螇螞芇膈蕆袇膃膇蕿蝕聿芆螞袆羅芅莁蚈袁芅蒄襖艿芄蚆蚇膅芃螈肁節(jié)蒈螅羇芁薀羀袃芀螞螃膂荿莂罿肈荿蒄螂羄莈薇羇袀莇蝿螀艿莆葿蚃膅蒞薁

　　

【正文】 老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車王國里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價(jià)。 純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流 線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長(zhǎng)速度第一等一連串的榮譽(yù)來。除非親眼所見，簡(jiǎn)直難以置信。 為了表達(dá)對(duì)這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對(duì)它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國、很吉祥的名字 —— 麒麟汽車工業(yè)有限公司。 和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強(qiáng)身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個(gè)很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了 一半”，后來的事實(shí)也證明了這句話。 麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)近 40倍，銷售額增長(zhǎng)近 50倍。短短幾年時(shí)間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面： 產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長(zhǎng)，公司對(duì)市場(chǎng)營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求； 人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。如何 在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？ 問題診斷 顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功 經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)： 1. 面對(duì) 市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵因素?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部 對(duì)售后反饋回的質(zhì)量問題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。 2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實(shí)處。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個(gè)性化的需求， 以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到 維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則。 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo) 平均年齡僅 30 歲，而立之年的年輕隊(duì)伍管理著快速成長(zhǎng)的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對(duì)”。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。 “同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能 ”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚了將近一年時(shí)間，但市場(chǎng)銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。 優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。圖 71描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個(gè)性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢(mèng)。 圖 71 麒麟汽車生產(chǎn) 銷售流程圖 總結(jié)來看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對(duì)矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對(duì)矛盾，從某個(gè)角度上講，也就決定 了企業(yè)的未來。 從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個(gè)方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。四者正好形成如圖 72的關(guān)系，以下一以述之。 a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。 圖 72 麒麟公司營銷體系的四大問題 在銷售市場(chǎng)，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。麒麟公司 總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。從 麒麟公司 現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對(duì)銷售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。 而且，正是由于總部對(duì)前端銷售管理能力處于相對(duì)弱勢(shì)，也導(dǎo)致了麒麟公司對(duì)于 違反價(jià)格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。到頭來，又 進(jìn)一步降低了總部對(duì)前端銷售管理的能力。 另一方面，公司對(duì)銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。其實(shí)，“ 區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)的購買力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是 影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。而目前的做法危機(jī)重重 ： 完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級(jí)都吃不了兜著走；可是一旦 提前完成任務(wù)后，為了 避免下年的任務(wù)量過大，銷 售員就不肯再積極銷售了。圖 73 顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時(shí)間而變化的狀況。 圖 73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況 此外，麒麟公司目前采取的是 “ 直銷制”和 “ 經(jīng)銷代理制 ” 并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產(chǎn)的汽車型號(hào)較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實(shí)決定的。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾 主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶的爭(zhēng)取上。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價(jià)格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人 員共享。因此， 如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對(duì)的問題。 對(duì)于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。 第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。 顧問團(tuán)隊(duì)通過進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。 從消費(fèi)者的購買方式來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。選擇從廠家購買的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價(jià)格或者對(duì)廠家更為信任。不 過，在價(jià)格一致的前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠家直接購買，會(huì)極大增加麒麟公司總部的工作量。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購買。 麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式的特點(diǎn)是： 各省或地區(qū)設(shè)立一級(jí)總經(jīng)銷，再在各市縣級(jí)城市設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。一級(jí)經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。二級(jí)經(jīng)銷商 從一級(jí)經(jīng)銷商處提貨，以此類推。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷商實(shí)行不同的經(jīng)銷政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。 總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí) 經(jīng)銷商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級(jí)經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會(huì)進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。 不過這種經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：由于 銷售路線的加長(zhǎng) ，既會(huì)使信息失真或傳遞速度減慢，同時(shí)中間端利潤的獲取也會(huì)導(dǎo)致終端產(chǎn)品價(jià)格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級(jí)經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場(chǎng)的開拓；企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。 比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時(shí)候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求當(dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖 74所示。 圖 74 麒麟公司購車流程圖 從公司角度來看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質(zhì)量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是誰又能否認(rèn)經(jīng)銷商 A處積壓了、但經(jīng)銷商 B正好缺貨的情況時(shí)有發(fā)生呢？此時(shí)，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？ 而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。即使在解決問題時(shí)，也多半依靠雙方的臨時(shí)溝通，有時(shí)甚至連記錄也沒有。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車的廣告牌時(shí)，只需要通過電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻