【導(dǎo)讀】BZ公司績效管理體系研究與設(shè)計

　　

【正文】 是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下 級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。 PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。 PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對副總級管理者團(tuán)體維系行為的評價，包 括如下幾方面的內(nèi)容： 副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。 PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。 調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果分析（略）。 管理者四類型圖： 圖 3－ 2 公司管理者四類型102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 系列4 系列5 圖 圖 3－ 2中： 系列 1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 系列 5：總經(jīng)理自我評價在 PM圖中的位置 從圖中“系列 1”到“系列 5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司 P因素（工作績效行 為）和 M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低 P、低 M到中等水平 P、 M的臨界過度狀態(tài)。這提示 BZ公司一方面較缺乏績效目標(biāo)管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面 BZ 公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。 “系列 1”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團(tuán)體維系方面也做得不好。 “系列 2”處于低 P、中 M 區(qū)域，說明 BZ 公司中層部門管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較一般。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。 從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明 BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公 司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在 回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上 P、中 M類型的 P型領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。 依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中， P、 M均高的領(lǐng)導(dǎo) 行為最有效。因此BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的 P行為與 M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高 P、高 M領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。 ： 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 圖 3－ 3 職能部門管理者四類型圖 圖 3－ 3中： 系列 1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 系列 2：辦公室及財務(wù)科員工對辦公室主任兼財務(wù)科科長的評價在 PM圖中的位置 系列 3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在 PM圖中處于低 P、中 M 區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列 1”、“系列 2”、“系列 3”所示。 “系列 1”處于中 P、中上 M 區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可。 “系列 2”處于低 P、中 M 區(qū)域，說明辦公室主任兼財務(wù)科科長對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般。 “系列 3”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較差。 對于 P、 M 不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強(qiáng)他們在績效目標(biāo)管理和團(tuán)體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。 工作情景狀況評價和 本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結(jié)果分析（略）。 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認(rèn)識。針對目前 BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場開拓。 圖 3－ 4 BZ公司組織機(jī)構(gòu)圖 工作分析 眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。所以在對 BZ 公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ 公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。 現(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明： 崗位名稱； 車間主任 直接上級： 公司常務(wù)副總經(jīng)理 常務(wù)副總 營銷副總 銷副總 公司總經(jīng)理 財 務(wù) 科 科 供 應(yīng) 部 部 生產(chǎn)車間 辦公室 室 技術(shù)部 部 裝潢設(shè)計室 設(shè) 備 科 科 質(zhì)管部 銷 售部 部 客戶服務(wù)部 下屬崗位 ： 班組長 崗位性質(zhì)：全面主持 生產(chǎn)車間 的工作 管理權(quán)限：對 生產(chǎn)車間 職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力 ，并 承擔(dān)執(zhí)行公司 規(guī)章制度、管理 規(guī)程及工作指令 的 義務(wù) 管理責(zé)任：對所 分管 的工作全面負(fù)責(zé) 主要 職責(zé)： 公司常務(wù) 副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持 生產(chǎn)車間 的全面工作，組織并督促 車間 人員全面完成 生產(chǎn)車間 職責(zé)范圍內(nèi)的各項工作任務(wù) ； 崗位責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作 ，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作 ； ，對計劃和目標(biāo)的 完成負(fù)責(zé)； ， 安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度 ； ， 對生產(chǎn)作業(yè)計劃的情況 進(jìn)行控制 ； 、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn) 物資消耗 的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé) ； 、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具 的調(diào) 度 管理工作； ，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé) ； ，負(fù)責(zé)對不合格品的處置； 對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行 分析討論 ，提出改進(jìn)措施，并組織實施 ； 消防管理，對員工進(jìn)行安全操作、安全知識的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計質(zhì)量器具檢驗、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ISO9000質(zhì)量管理體系的有關(guān)規(guī)定； 對下屬人員的 培訓(xùn)、 考核、激勵 ； 人員 的人事推薦權(quán)、評價權(quán)； ； 。 參加會議： ； 召開的技改，研發(fā)等相關(guān)會議 ； 作 協(xié)調(diào)會 和生產(chǎn)調(diào)度會 ； 考核 評比會 。 績效管理體系的設(shè)計 績效管理體系設(shè)計的思路和原則 對此次績效管理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。下一步的工作就是如何設(shè)計績效管理體系。 根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和 BZ 公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計本著如下的思路和原則： ，輕行為指標(biāo)。因為通過前面的了解的情況可以看出 BZ 公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計績效 考核指標(biāo)體系時我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。 ，做到具體，可理解。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績效管理體系的透明度和公平性。 。任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。它與周邊績效相互影響，相互作用。 。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到 BZ 公司雖然有工作計劃 ,但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級對下級的工作計劃安 排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計劃，這樣計劃內(nèi)容在傳遞 過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對工作的監(jiān)控。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。我們強(qiáng)調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明性和公平性。 。績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組 織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下 3點： （ 1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。 （ 2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。這是因為，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反 饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。 （ 3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊中的工作。 。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算績效考核結(jié)束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績效的目的。 ?？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核結(jié) 果如何運(yùn)用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題。 BZ公司績效管理體系設(shè)計方案 考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。在對員工的工作績效進(jìn)行考核時，有很多內(nèi)容可以選擇。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。表 3－ 3中所列出的是可以被用 來作為績效考核內(nèi)容的項目。 表 3－ 3 績效考核內(nèi)容 員工特征 員工行為 工作結(jié)果 工作知識 眼 手協(xié)調(diào)能力 商業(yè)知識 成就欲 社會需要 可靠性 忠誠 誠實 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)能力 潛能 完成任務(wù) 服從指令 報告難題 維護(hù)設(shè)備 維護(hù)記錄 遵守規(guī)則 按時出勤 提交建議 不吸煙