【正文】 發(fā)生以前發(fā)現(xiàn)可能的問題隱患 ,她總結(jié)以下四個步驟：繪制事件的過程；發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷；建立時間框架；分析獲利能力。? KingmanBrandage把藍圖發(fā)展為 “服務圖 ”（ Sevice Mapping），可以顯示出服務過程的一切活動，如圖 11－ 7所示。服務圖強調(diào)四個群體：顧客、接觸員工（前臺人員）、支持員工（后臺人員）和管理層（經(jīng)理人員）。實施分界線把管理層和運營系統(tǒng)分離開來，視野分界線把顧客與服務后臺分離開來。? 運用藍圖技術(shù)，通過對服務過程時間的控制可以提高服務系統(tǒng)的服務能力彈性，使服務企業(yè)能隨著需求的起伏而適當調(diào)整自己的供給狀態(tài)。紐約市的花旗銀行在其大廳地毯下面鋪設電線， ……實施分界線支持員工管理層圖 117 服務圖的基本結(jié)構(gòu)供應者的組織視野分界線接觸人員顧客外部相互交往顧客路徑內(nèi)部相互交往三、服務提供過程質(zhì)量管理? 服務提供過程是顧客參與的主要過程?；咎卣鳎悍仗峁┱吲c顧客之間的關系十分密切；服務生產(chǎn)過程和消費過程是同時的。（一）服務提供過程模型? 根據(jù)服務提供過程模型（如圖 11－ 8所示），服務的提供被視野分界線劃分為兩個部分，一部分是顧客可見的或接觸到的；另一部分是顧客看不見的，由服務企業(yè)輔助部分提供的，但又是為顧客服務不可缺少的。企業(yè)向內(nèi)部顧客提供服務接受內(nèi)部服務，又向外部顧客提供服務外部顧客接受服務企業(yè)內(nèi)部視野分界線企業(yè)外部圖 11－ 8 服務提供過程模型相互接觸部分? 外部顧客通過相互接觸部分接受服務。在相互接觸過程中，能夠產(chǎn)生和影響服務質(zhì)量的資源包括介入過程的顧客、企業(yè)的一線員工、企業(yè)的經(jīng)營體制和規(guī)章制度、企業(yè)的物質(zhì)資源和生產(chǎn)設備。后勤不可見部分? 后勤不可見部分可分為兩部分，一部分是直接為顧客提供服務的一線員工接受企業(yè)后勤人員的服務，另一部分是企業(yè)后勤人員作為服務企業(yè)向其他內(nèi)部顧客提供后勤支持服務。? 內(nèi)部后勤支持服務是企業(yè)向顧客提供服務必不可少的條件，但由于視野分界線，顧客不一定能了解，因而認識不到那部分服務提供過程對整個服務質(zhì)量所作的貢獻。顧客只關注相互接觸階段，即使內(nèi)部服務相當優(yōu)異，但接觸過程服務質(zhì)量低劣，顧客就會認為企業(yè)的服務質(zhì)量不高。其次，由于顧客沒有看到企業(yè)在可見線之后作了多少工作，他們認為看得到的服務提供過程并不復雜，因而可能無法理解為什么各種服務具有價格牌上標明的那么高價格。通常服務企業(yè)可以采取適當?shù)男麄骰驍U大顧客與企業(yè)的接觸范圍的方式，使顧客理解服務的全部內(nèi)涵，但由于擴大了相互接觸部分，可能會增加服務質(zhì)量控制的難度。? 輔助部門在服務提供過程中起到后勤支持作用，這種支持作用表現(xiàn)在管理支持、有形支持和系統(tǒng)支持三個方面。（二）服務企業(yè)的評定? 服務企業(yè)進行過程質(zhì)量測量的一個方法是繪制服務流程圖，顯示工作步驟和工作任務，確定關鍵時刻，找出服務流程中的管理人員不易控制的部分、不同部門之間的銜接等薄弱環(huán)節(jié)，分析各種影響服務質(zhì)量的因素，確定預防性措施和補救性措施。? 各種質(zhì)量控制制度應能發(fā)掘質(zhì)量缺陷及獎勵質(zhì)量成功，并協(xié)助改善工作，以機器代替人力，尤其是取代那些例行性服務。? 一家美國航空公司 …… 。麥當勞公司 …… 。在服務提供過程中建立及執(zhí)行質(zhì)量控制標準，通常要經(jīng)歷多次試驗和失誤。許多可以改善生產(chǎn)率的方法也都可以用來改善服務質(zhì)量，如機器設備的采用、時間和動作研究、流程圖、專門化、標準化、流水線作業(yè)等。? 服務承諾可以看做是一種特殊的質(zhì)量標準。例如美國聯(lián)邦快遞公司所承諾的 24小時內(nèi)將包裹送到。服務承諾可以采取多種形式，如沒有達到標準向顧客退款、下次提供免費服務、提供其他一些服務作為補償?shù)取７粘兄Z由于刺激顧客主動確認并投訴未達到標準的服務而促進反饋，迫使企業(yè)思考產(chǎn)生不合格服務的原因，并采取措施不再出現(xiàn)類似問題。（三）顧客評定? 顧客評定是對服務質(zhì)量的基本測量，它可能是及時的，也可能是滯后的或回顧性的。很少有顧客愿意主動提供自己對服務質(zhì)量的評定，不滿的顧客在停止消費服務前往往不作任何明示或暗示，以至服務企業(yè)失去補救機會。所以，片面地依賴顧客評定作為顧客滿意的測量，可能會得出錯誤的結(jié)論，導致服務企業(yè)決策失誤。? 顧客評定與服務企業(yè)自身評定相結(jié)合，可以克服自我評定中的自以為是，也可以彌補顧客評定的隨機性和滯后性，對于服務企業(yè)避免質(zhì)量差錯、持續(xù)改進服務質(zhì)量是一條行之有效的管理途徑。? 美國運通公司從 1986年開始，每年大約追蹤 12023筆交易。在顧客與公司有過某種接觸之后他們進行訪談，以了解他們對柜臺作業(yè)的滿意程度，以及是否會影響他們將來對信用卡的使用。運通公司有位高層主管解釋說，顧客滿意度的調(diào)查，能做到我們利用其他方法無法做到的事，這種調(diào)查能使我們與信用卡持有人更加接近，更重要的是，調(diào)查報告并未被束之高閣，這些報告最后提供我們改善服務質(zhì)量必須采取的具體行動，以及有關如何加強服務的新觀念，這種調(diào)查是質(zhì)量保證的最佳工具。（四）不合格服務的補救? 不合格服務在服務企業(yè)仍是不可避免的。對不合格服務的識別和報告是服務企業(yè)內(nèi)每個員工的義務和責任。服務質(zhì)量體系中應規(guī)定對不合格服務的糾正措施的職責和權(quán)限，并鼓勵員工在顧客未受到影響之前，盡早識別潛在的不合格服務。服務企業(yè)也應象制造業(yè)那樣，實施 “零缺陷服務 ”和統(tǒng)計過程控制（ SPC），來不斷提高服務質(zhì)量的可靠性。? 當有不合格服務發(fā)生時，顧客對服務企業(yè)的信任將會發(fā)生動搖，但并不會完全喪失，除非出現(xiàn)以下兩種情況：過去的缺陷重復出現(xiàn)或不合格服務的補救并未使顧客感到滿意，它加重了缺陷的程度，而不是糾正了缺陷。? 第一種情況意味著服務可靠性可能發(fā)生了嚴重問題。由于可靠性是優(yōu)質(zhì)服務的基礎和核心，當一個企業(yè)的不合格服務連續(xù)不斷的出現(xiàn)時，再好的服務補救措施也不能有效地彌補持續(xù)的服務不可靠對顧客的影響。? 第二種情況，即當出現(xiàn)不合格服務時，緊跟著一次毫無力度的服務補救，服務企業(yè)就是讓顧客失望了兩次，喪失了兩次關鍵時刻，這將極大地降低顧客對服務企業(yè)的信任。? 完善的服務質(zhì)量體系要求有很高的服務可靠性，以及發(fā)生偶然的不合格服務時，有完備的超過顧客期望的糾正措施。服務質(zhì)量體系針對不合格服務的補救應有二個階段：識別不合格服務? 要識別不合格服務，成功地將服務問題揭示出來，就必須建立一 個有效的系統(tǒng)來監(jiān)測、記錄和研究顧客的抱怨。（ 1）監(jiān)測顧客抱怨（ 2）進行顧客研究（ 3）監(jiān)測服務過程處理不合格服務? 在顧客看來，不能積極地處理不合格服務，往往是比出現(xiàn)基本的 服務問題更為嚴重的缺陷。服務企業(yè)若不能解決已經(jīng)暴露的不合 格服務，則顧客往往更加不能容忍。企業(yè)要采取積極的措施以滿 足顧客的要求，在服務質(zhì)量體系中，可通過以下幾點得到保證。（ 1）對員工作必要的培訓（ 2）對第一線員工授權(quán)（ 3）獎懲員工（五） “ 關鍵時刻 ” 管理? 服務的功能質(zhì)量水平是由服務買賣雙方的相互接觸決定的，在這種相互接觸中，服務的技術(shù)質(zhì)量被轉(zhuǎn)移到顧客身上。這種顧客與服務企業(yè)各種資源相互接觸的時空環(huán)境，叫做 “ 關鍵時刻 ” 。每個關鍵時刻都是服務企業(yè)將自己的服務質(zhì)量展示給顧客的機會，如果在關鍵時刻服務質(zhì)量發(fā)生了問題，要采取補救措施，往往為時已晚。即使想辦法去補救，也只能設法主動創(chuàng)造新的關鍵時刻，企業(yè)才有機會展示自己的服務質(zhì)量。服務圈? 服務圈是顧客經(jīng)歷不同關鍵時刻的模型描述。以顧客為中心，按照顧客在服務過程中的各個階段，列出顧客與企業(yè)相接觸的所有關鍵時刻。如圖 11－ 9所示。重要的關鍵時刻? 在服務圈中，對重要的關鍵時刻的管理和控制是服務過程質(zhì)量控制的關鍵。重要的關鍵時刻隨行業(yè)、產(chǎn)品和服務對象的不同而不同。如上例，可能某些顧客認為等待時間是重要的關鍵時刻，對另外一些顧客而言，可能售貨員的幫助和商品的陳列是重要的關鍵時刻。顧客在重要關鍵時刻的感受對于他們對企業(yè)服務質(zhì)量的評價會產(chǎn)生重要影響。選擇商品 看貨架 服務臺寄包進商店開始 結(jié)束 出商店取包 付款等待圖 119 服務圈模型 準備結(jié)賬請售貨員幫忙 關鍵時刻模型（ 1）服務背景? 服務企業(yè)中，所有與顧客有關的部分都是服務背景，服務背景是在關鍵時刻中發(fā)生的所有的社會、生理和心理上的交流和沖撞。（ 2）顧客和員工行為模式? 顧客和員工的行為模式對關鍵時刻產(chǎn)生很強的影響。一些投入可能對顧客和員工行為模式的影響是一致的，但有時會相互抵消。行為模式在某種程度上還有很大的不確定性，可能會在某一瞬間改變。如顧客因?qū)Ψ諠M意而決定購買時，由于員工的某種偶然的不恰當行為，或碰巧聽到其他顧客對服務的抱怨，就有可能對服務質(zhì)量產(chǎn)生懷疑而改變主意，放棄購買服務。同樣，當滿腔熱情的員工遇到多疑挑剔的顧客時，也可能會產(chǎn)生厭煩，失去熱情，導致服務質(zhì)量的降低。? 當服務背景、顧客行為模式和員工行為模式三者之間協(xié)調(diào)一致時，意味著員工和顧客對關鍵時刻服務的具有相同看法，服務企業(yè)在這些關鍵時刻就會贏得顧客的信任，顧客對企業(yè)的服務質(zhì)量的評價就會相應提高。相反，當服務背景、顧客行為模式和員工行為模式三者之間不一致時，就可能嚴重影響關鍵時刻，導致顧客對服務質(zhì)量評價降低。謝謝觀看 /歡迎下載BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH